中小型企业的人力资源管理

一、中小企业人力资源管理的概述

二、中小企业人力资源管理的现状

三、中小企业实施人力资源的有效对策

四、案例分析

五、总结

内 容 摘 要

中小企业发展过程中,人才起到了关键性作用。目前我国中小企业人力资源管理中存在的问题在很大程度上制约了其发展，本文分析了了中小企业人力资源管理中的主要问题，并对中小企业实施人力资源管理提出了对策。人力资源管理是企业经营战略的一个组成部分,是企业发展与成功的关键因素，也是实施企业经营战略的一个重要方面。而目前我国有很大一部分中小企业在人力资源方面存在的众多问题，成为制约其发展壮大的瓶颈。

中小企业人力资源管理的概述

（一）中小企业界定标准

1、（1）工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000 人以下，或销售额30000 万元以下，或资产总额为40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000 万元及以上；其余为小型企业。

（2）建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000 人以下，或销售额30000 万元以下，或资产总额40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000 万元及以上；其余为小型企业。

（3）批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人500 人以下，或销售额15000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100 人及以上，销售额1000 万元及以上；其余为小型企业。

（4）批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。

（5）交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。

（6）邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。

（二）人力资源管理的内涵

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划并在其指导下进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。 人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来历经半个多世纪的发展其功能经历了上升的过程人力资源管理对中小企业发展极为重要。 中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家占全国全部工商注册登记企业总数的99。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60和40左右流通领域占全国零售网点的90以上提供了大约75的城镇就业机会。但是长期以来小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式缺乏对市场的适应和把握能力生产的盲目性很大加之人员文化素质低技术人员和管理人员缺乏很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业产品往往不具备竞争力。据统计全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28。在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

二、 中小企业人力资源管理的现状

（一）人力资源管理的系统理念仍需建立  

  人力资源是企业的重要资源，有效整合人力资源，调动员工的积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势， 提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门高效的运作。但从当前中小企业管理现状看，尽管领导层对人力资源有了重视,但是人力资源部门在企业部门中的地位依然偏低。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事务，而对员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，对人力资源开发重视不够，以人为中心的理念没有被中小企业真正接受和运用，从而导致员工参与企业的意识不强，主动性也比较差，对企业的认同感不强。  

（二）人力资源管理对企业的贡献不大  

  这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。当前，许多中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,其职能依然没有超越传统人事管理的特点,仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上,是典型的以“事”为中心的静态人事管理,没有承担起人力资源管理的人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,缺乏对企业发展战略的洞察力, 无法与企业结合起来。这种滞后于实践的管理模式也注定了人力资源部门无法成为一个企氚的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列、具有相等地位的部门。  

 （三）缺乏有效的激励约束机制,员工流动性高  

  在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念。没有将物质激励和精神激励结合起来,大多数中小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,激励机制的不完备,导致员工的积极性、主动性和创造性都比较差，不利于员工在企业发挥其潜能。此外,评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚。作为人力资源管理中最具推动力和决定性的环节即人才评价制度和标准的建立及与此相适应的激励约束机制措施的缺失导致了员工流动性高，留不住人才。   

 （四）缺乏有效的企业文化  

  企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神， 它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建没，没有真正理解什么是企业文化，大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力，吸引人才留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。  

  随着我国市场开放的程度逐步加深，中小企业在人力资源管理方面存在的这些问题的严重性也日益凸显出来，极大地影响了中小企业的生存和健康发展，中小企业应在充分重视的前提下，从新的高度、以新的眼光，采取断然对策，以开创人力资源开发与管理的新局面。

三、 中小企业实施人力资源管理的有效对策

（一）强化“第一资源”理念，进行理念创新  

新经济时代，人力资源上升为第一资源，是企业获取竞争优势的关键资源。企业老总和高层管理人员必须要认识到，知识经济时代的企业文化把人看成是文化人，它注重发掘人的内在潜力和主动性，只有转变思想观念，树立以人为本的管理理念，才能激发人的活力和创新精神，实现人的全面和自在发展。要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性，使企业的目标和员工个人的目标结合在一起，通过有效的管理机制，提升人们的价值追求和需求层次，不断增强企业活力。  

（二）建立科学的管理架构，建立多样化的激励机制  

多数中小企业人力资源管理缺少规划，缺乏明确的规划意味着人力资源管理在招聘、培训等方面存在着较大的随意性，人员流动性大。因此，要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规化，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。  

其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展， 就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。  

（三）建立有效的绩效管理评估体系，准确评价员工

建立一套客观有效的业绩评价及改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并依此制定人员培训与开发计划、建立与之相适应的各种激励制度、人员进退升迁制度，形成相应的流程等。目前绝大多数中小企业绩效管理仍然停留在传统的绩效考评模式，如考评标准不合理，考评方法与方式不合理，考评层次单一，只注重考评结果，不注重帮助员工改进等，要改进这些问题，都必须进行绩效评估管理改革，建立有效的评估体系。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法、评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，可以充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制和氛围，激励员工奋发图强，同时可以留住人才。   

（四）建立和谐企业文化，推进人力资源管理建设  

企业文化影响着人力资源管理的理念、模式和制度的选择。企业文化能够把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感，通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，从而最大限度地发挥员工的积极性和主动性。企业文化对企业员工的态度和行为具有强大的影响力，强势的企业文化，会强烈影响员工对企业的根本看法，并影响企业的领导风格、领导方式、组织结构及其关系、企业控制职能的应用方式等，而这些都是企业能否留住人才的重要影响因素。中小企业要完善企业制度建设，克服管理特别是人力资源开发建设中的随意性，才能推进企业文化的塑造和形成。优秀的企业文化能够给员工带来和谐而富有动力的工作环境，使员工产生较强的内在需要和期望目标，从而促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，改善工作行为，这对组织和个人都是极为有利的。

四、 案例分析

赣州JB磁电有限责任公司简介

赣州JB磁选设备有限公司于2002年11月落户沙河工业园区，占地面积120亩，总投资1.3亿人民币，拥 有8万平方米的科研、生产基地，是由江西省科技厅认定的高新技术企业，公司产品通过ISO9001:2000质量体系认证。公司现有员工75人，博士、硕士学历7人，教授级高工7人、高工11人。2008年实现主营业务收入1.22亿元，税收1260万元。人均业务收入达162.7万元，人均税收达16.8万元。赣州JH磁选设备有限公司是一家以磁电设备的研制、开发、生产和经营为主体的由GY研究所控股的科技型企业，前身是GY研究所设备研究室。公司是从事研制、生产强磁机、中磁机、干式磁选机、离心机、圆筒筛、耐磨胶泵等产品的专业公司，形成了科研、开发、制造、应用的一条龙技术服务体系。公司先后承担并出色完成包括国家火炬计划、省部级重大科技攻关项目以及厂矿企业技术改造等一大批工程设计与研究课题，已研制开发出各式磁电设备达六个系列共30多种型号规格。公司近年来保持每1年研制一种新品种磁选机的研发速度，产业规模逐年扩大，强磁机销量连续多年居全国领先，占据国内90％以上的市场份额。

公司这些年得到了长足发展，得益于公司长远的人才战略规划、开放务实的企业文化、实行员工持股、差异化薪酬激励机制等措施，该公司在人才管理方面取得的成功，相关中小企业可以从以下几方面得到启示：

规划企业的人才战略 确定了企业发展战略后，要规划企业的人才战略，通过实施企业人才战略、科学地引进人才，开发利用人才，并留住人才。把人力资源管理纳入战略管理领域，把持续的组织学习、持续的员工培训与人才开发作为企业的战略性武器，通过良好的企业文化吸引志同道合的人才，组建柔性的项目管理工作团队，形成完备的人才培养机制，健全的薪酬管理制度和员工实行差异化激励等人力资源管理措施，使企业的人才优势真正转变为经济优势。

以战略眼光引进和培养人才 公司在人才引进、人才培养方面，着眼于战略性眼光，充分发挥企业的预投资效应。在企业不同发展阶段，实行多渠道、多层面引进企业关键人才，例如，为了拓展海外市场，一方面从高校引进国际贸易人才，另一方面通过猎头公司挖掘具有海外工作经历的高端营销人才推进海外市场发展；从南昌某机电研究所挖掘一名机电方面的教授级高级工程师，以解决企业在设备研发过程中碰到的机电难题；从人才交流市场招聘数名熟练电焊技工。公司建立了系统化的培训机制，对员工培训需求进行多层面、系统化评估，从公司整体战略层面、工作层面、员工个人发展层面分析企业员工培训需求，例如，公司先后委派3名工程技术人员和中层管理人员到高校攻读硕士学位，每年让技术人员参加1至2次专题学术交流活动，公司高管定期到海外学习考察，关键岗位操作工每年进行技能大赛等工作，让企业各层次员工得到培训机会，并健全了相应的培训激励机制，使员工培训与组织创新有机结合起来。

营造良好的企业文化 随着企业规模的扩大，为了吸引志同道合的人才，留住人才，增强企业核心竞争力，营造务实创新、开放学习型企业文化。公司围绕着：“精心试验、精密设计、精工制造、精良服务、精益求精”的经营理念，全方位地打造企业文化。务实高效的企业文化。各管理部门、管理层的工作做到量化考核，从用人标准、聘用员工、员工晋升、薪酬分配等方面得以体现。

激发员工潜能，将人才优势转变为经济优势 公司前身是GY研究所设备研究室，有一批专业技术人员，有较强的研发能力，公司通过营造良好的企业文化，组建柔性工作团队，吸引人才、培养和开发人才，采用员工持股、差异化薪酬激励等措施，大大激发了员工潜能，近年来，保持每年研制一种新品种磁选机的研发速度，研制开发出各式磁电设备六个系例30多种型号规格的产品，从单一生产“Slon”磁选机到生产强磁机、中磁机、干式磁选机、离心机、圆筒筛、耐磨胶泵等多种产品，产业规模迅速扩大。使人才优势真正地转变为经济优势。

组建柔性工作团队 公司组建了以项目经理负责制的柔性工作团队，工作团队成员往往来自不同部门，一旦项目确定，由项目负责人组成研发、制造、设备售后调试的工作小组，完成从产品研发、中试、设备制造生产、安装调试等环节工作，在工作中，严把质量关，按ISO9001标准生产制造、检测设备，保证产品合格率100%，售后服务满意率100%，这样的工作团队吃苦耐劳，技术过硬，成员步调一致，每完成一个项目，项目组成员回到原来所在部门，一旦新的项目论证，又重新组建新的项目工作团队。员工持股，着眼于企业未来 公司于2001年4月在科研院所改制时成立了赣州JB磁电设备高技术有限责任公司，成立伊始，公司员工按出资2万元到200万元不等的出资额度，分别拥有公司不同比例的股份，该股份不能转让、出售，年终可以根据企业经营业绩，经公司董事会讨论后，分得拥有相应股份的红利。员工持股对国有企业经营发展有积极的促进作用。一是转换国有企业经营机制，提高企业运行效率；二是通过让员工持有国有企业的股份来增强其主人翁意识和企业凝聚力。通过员工持股的方式使员工成为企业的股东，在企业内同时具有劳动者和所有者的双重身份。并从企业获得工资收入和股息红利收入双重报酬，从而使员工命运与企业命运紧紧相连，员工真正把企业当成自己的家。

总结：通过对赣州JB磁选设备有限公司的分析研究，该企业依据人力资源管理优势，促进了企业的发展壮大。我国中小企业可以借鉴赣州JB磁选设备有限公司在人力资源管理方面的成功经验来加强企业的人力资源管理，从而形成自己独特的核心竞争力，引导企业走上可持续发展之路。

五 、总结

人力资源管理在中小企业发展中的重要地位日益凸显，就经营管理内容而言，人力资源管理不仅本身就是中小企业经营管理的重要内容，同时更是取得好的经营绩效和谋求不断发展的重要支撑。

长期以来，高素质人才的缺乏成为了制约中小企业发展的瓶颈，因此如何提高中小企业人才管理水平。 

总之，只有以优秀的人力资源配置为企业战略服务，采取积极有效的人力资源管理策略，并结合中小企业的现实状况，企业才能实现可持续发展，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

1]谌新民:中小企业人力资源管理模式研究[J].中国人才，2002，（10）22-26  

2]罗珉:现代管理学[M].成都：西南财经大学出版社，2004 

3]陈万明:从国外经验看中小企业的人力资源管理[J].商业研究,2000,(10)1