现代中国中小民营企业人力资源管理中存在的问题及对策

现代中国中小民营企业人力资源管理中存在的问题及对策

一、中小民营企业人力资源管理现状概述

二、中小民营企业人力资源管理存在的问题

1、缺乏科学的人力资源战略规划

2、中小民营企业家和企业自身的问题

（1）企业所有者素质不高

（2）企业制度落后

（3）企业文化贫乏

3、没有专设的人力资源管理机构

4、缺乏有效的绩效考核体系和激励机制

5、人力资本投资不足

6、缺乏培训体系

三、中小民营企业实施有效地人力资源管理的对策

四、结论

内 容 摘 要

中国的中小民营企业经过几十年的发展，已成为我国经济发展新的增长点，在中国市场经济中已经占有越来越重要的地位，但与企业配套的管理却没有适时地跟进，尤其是人力资源管理。中小民营企业要做好企业的人力资源管理，就必须突破在人力资源的认识和机制上的“瓶颈”。本文首先对中小民营企业人力资源管理的现状进行了概述。接着对当代中国中小民营企业人力资源管理存在的问题进行了分析，并对解决上述问题给出了一些对策。这些对于促进我国中小民营企业人才的可持续发展具有一定的理论和现实意义。

现代中国中小民营企业人力资源管理中存在的问题及对策

一、中小民营企业人力资源管理现状概述

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。

企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力主要来自于企业中的人力资源，任何企业都离不开优秀的人力资源管理。随着经济全球化的进一步推进和市场经济的逐步发展，中小民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，如果企业没有一个好机制，即没有一个很好的开发和利用员工能力、调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的人力资源管理机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。这些不适应市场经济发展的因素在改革与发展中制约着中小民营企业的步伐。相对而言，中小民营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的人力资源管理，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益。

二、中小民营企业人力资源管理存在的问题

1、缺乏科学的人力资源战略规划

我国中小民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多中小民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等。同时，我国许多中小民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。导致许多企业在发展到一定规模后，难以进一步做大、做强。

2、中小民营企业家和企业自身的问题

（1）企业所有者素质不高

中小民营企业所有者（经营者），多是一些早期初步积累丰裕而文化水平低、总体素质不高的人，对于人力资源这一问题上的相关表现——缺乏现代专业管理知识和能力；缺乏战略眼光和战略指导思想，缺乏现代的经营理念和正确的企业发展观；任人唯亲,不能发现、培养、使用、留住人才；缺乏事业心社会责任感；缺乏基本的职业道德等。然而一个企业的发展及工作环境在很大程度上完全取决于经营者的个人素质，他代表和导向着整个企业的文化、活力、方向、智慧、形象及声誉。然而当前我国相当一部分民企的经营者的素质正如此所述，严重影响了中小民营企业的发展及工作环境的改善，中小民营企业人力资源的困境自然凸现。

（2）企业制度落后

① 所有权与经营权尚未完全分离。

② 民营中小企业人力资源管理缺乏应有的组织制度的支撑或缺乏相应的管理。

③ 管理以家族管理模式为主，人治大于法治，企业缺乏凝聚力。

（3）企业文化贫乏

优秀的企业文化是成功的人力资源开发管理的重要依据，新的价值、理念和共识是人力资源开发管理的基础，而文化也始终贯穿于人力资源开发管理的全过程。但若使一种文化能深入人心，普遍被接受不是件容易的事，它的形成需要长期的探索和磨合，而且要适合企业且能促进其发展，同时还要能感染每个员工，并突出自己的特色。中小民营企业由于战略缺位、初始条件、处于企业成长初期、民营经济宏观及微观的局限性等限制性原因，企业文化建设有着相当的困难，最终破坏了员工的工作环境。

3、没有专设的人力资源管理机构

目前大多数中小民营企业没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能。强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要、忽视人的才能的发挥。把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发。工作条件恶劣，普遍存在员工超时或超强劳动而没有获得相应报酬的问题。实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。同时在许多中小民营企业里，没有设置专门的人力资源管理机构，其只能大多由总经理办公室或行政后勤部门兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，并没有承担人力资源管理的真正工作。即履行贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有人员但不是专业的，人力资源管理者的素质偏低，不能发挥有效作用。甚至在有的企业根本就没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

4、缺乏有效的绩效考核体系和激励机制

在中小民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

 此外，中小民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。 在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作。

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。并且在薪酬设计方面也不够科学合理，没有起到应有的作用。 

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

5、人力资本投资不足

通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

6、缺乏培训体系

在人才开发问题上，中小企业往往“只使用、不培训”和“只管理、不开发”，而在培训过程中，又存在目标不明确，缺乏长远规划，对策落实不够等问题造成了培训效果不佳。在我国，中小企业对员工的培训工作，一直没受到足够的重视，由于中小企业的资金薄弱及企业主担心对员工的培训是在为他人做嫁衣等原因，使得中小企业员工缺乏必要的工作技能培训。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的，只是为公司赚取利润的工具，一旦员工的知识技能贡献完以后，往往被迫离开公司，造成员工流动频率过高，人才流失严重，特别是骨干管理人员和技术人员大量流出企业。培训机制的不健全使中小民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。

三、中小民营企业实施有效地人力资源管理的对策

1、正确战略定位，建立人力资源管理系统

中小民营企业首先要树立正确的现代人力资源管理理念,从企业战略的角度出发,把人力资源管理者纳入企业决策层,促使企业重视人才,尊重人才,合理使用人才。其次要建立全面的人力资源管理系统。这个系统包括:职务分析、职务说明书编写、人力资源规划及运用与控制、人力资源预测、人才招聘、职工绩效考核、管理干部评估、职工激励政策与奖酬制度设计、企业职工培训与发展等工作。要建立建全人力资源管理的各项基础工作,特别重视员工的文化精神需求和员工职业生涯的设计,使人力资源管理工作规范化、制度化、科学化。

2、提高中小民营企业家的素质，采用科学合理的用人机制，防止人员流失

首先企业应在知人善任,举贤任能的前提下采用以人为本、人尽其才、充分授权的用人机制,将人才真正视为平等的合作伙伴。冲破家族观念,家族成员不适应管理职位的应主动放弃,大胆启用具有管理经验和专业技能的人才进入企业中高层工作,做到“引才、识才、容才、用才、信才、育才、护才、奖才”,做个开明的中小民营企业家。在中小民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。应将企业主“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训，选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，从根本上改变他们的思想误区，只有这样，中小民营企业的发展才有出路。

3、中小民营企业薪酬管理优化策略

首先，中小民营企业要建立以人为本的薪酬管理理念和体系。企业内员工的需求是不尽相同的，以人为本的薪酬理念就是要了解员工的需求，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应。其次，要确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器，对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位，知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重。第三，实行公开透明的薪酬支付制度。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满，实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处，这样，才能使企业员工体会到公平。科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。

4、中小民营企业培训策略

中国有句俗语叫“工欲善其事，必先利其器”。这句话讲的是做事需有“器”，对企业来说就是企业的员工。如何提高员工的素质呢？培训和教育。国有企业应重视员工的培训和教育，中小民营企业更应如此。首先，中小民营企业必须真正从思想上重视对员工的培训和教育。俗话说“思想决定行为”，只有从思想上真正重视起来，特别是中小民营企业主的重视才能真正收到良好的效果。其次，培训和教育的手段和内容要灵活多样。很多中小民营企业认为培训教育就是找个人讲堂课，讲的只管讲，听的只管听。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果，公司花了钱，但是员工又不满意。其实培训教育的方法很多，而且很多方法花费不大，效果还好。同时，培训的内容应该多样化，不仅仅有业务技能培训、管理技巧的培训，企业理念和文化这种软性的东西也很重要。再次，要注重培训效果和绩效的反馈。现代人力资源管理中的绩效的评估和反馈使得企业的管理水平上升了一个层次。同样对于培训来说，培训效果的反馈和绩效评估，可以使得培训效果更有成效。而这又可以促进培训功能更加完善，形成良性循环。同时，通过培训效果的评估和反馈可以使得企业看到培训的成本和收益的关系，从而可以不断考虑怎样更有效地进行培训内容选择和设计

四、结论

总之，中小民营企业的成长不是一帆风顺的，人力资源管理机制没有理想状态，只有适应企业发展和市场需求的最佳状态，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理。人力资源管理部门应不断地结合我国中小民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，建立和不断完善人才激励机制，在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，才能留住人才，培训人才，任用人才，达到人力资源的合理配置，中小民营企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

1、吴佳丽《民营企业人力资源管理中的问题与对策》

2、陈琴林科宣《我国家族企业人力资源管理问题初探》

3、殷玲《民营企业人力资源管理对策研究》