某制造公司生产质量管理研究(二)

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（三）检验标准模糊
在产品检验标准的制定上特别是在产品外观标准的制定上，模糊不清，使生产一线操作员工和一线品质检验员在实际操作上难以界定，意见不一，存在很大的品质漏洞。
产品的部分检验标准模糊不清，一些硬性的，容易测量的品质控制指标，员工容易控制和达标。但在大量的靠肉眼来评判的外观标准，例如，毛刺，划伤，颜色，缺损等的标准上模糊不清，不宜判断。而我们公司产品特点之一就是产品微小，但同时客户在外观上的投诉又占了相当大的比例，给生产过程中的品质控制带来了很多的困难。尤其在经济不景气或客户的自身出现问题时，他们往往就会拿这些外观的问题来要求公司退货或索赔，甚至取消订单，给公司造成巨大的损失。
（四）生产环境较为混乱
我公司生产的是微型的贴片式保险丝，它规格多，体积小，易混料，不易区分，在生产过程中经常出现混料的情况，由于是通过员工的肉眼来进行检查返工，但一些不合格品仍然会流入到客户手中，招致投诉。而造成这些情况发生的主要原因是生产线管理混乱，员工缺乏品质意识。产品没有严格的区分和做出明确的标识。在一条生产线上同时出现两中一上的产品在同时生产，成品半成品等随意混放又无明确标识，甚至占用很多工位，过道等生产运作空间，造成生产现场压抑的感觉，大大增加管理难度，极易造成物料混乱不便于实施有效的控制。任何人多能随意来生产线拿取产品，这些因素都加速了品质的恶化。一个无序的生产现场是不可能生产出高质量的产品的。
三、某制造公司生产过程质量控制现存问题的原因分析
（一）员工对品质过程控制认识不足，一线员工缺乏认同感和归属感
在管理层虽然每个星期都有品质会议，但大多是以围绕客户的投诉和怎样回复客户投诉为主，并不是以如何在加强生产过程中的品质控制为重点来进行研究和探讨。品管部门不断的以品质是生产出来的而不是检验出来的来推委，而生产部门又以标准不清难以判断来回应，造成长期的恶性循环。
由于公司一线的员工都是外地来的劳务工，他们的工资和待遇与公司正式员工有很大的差异，从而使他们对公司缺乏认同感和归属感，公司也只是把他们当成劳动工具而没有给予他们一个良好的发展规划。员工与公司之间存在一定的对立情绪，使一线员工与公司之间无法达成统一的目标。员工中普遍存在做一天和尚撞一天钟的情绪，造成员工流动率大，无法形成一支稳定的核心团队。
对于正式员工的一线品质检验人员，公司同样存在对他们的关注度和后续培养的缺乏，在员工职业规划上也相当的缺乏，存在无过便是功的思想。
这些问题造成员工与公司的配合度很差，公司的很多决定推行和执行不利，给品质控制问题埋下了很多的隐患。
（二）设备维修部门缺乏“预防维修”的观念
在我公司设备部门维修人员扮演的是救火员的角色，维修人员90％的时间是在机器设备的故障维修上，头痛修头，脚痛修脚，对机器设备质量对产品质量的保障程度这点上，他们更是意识淡薄。在他们的观念中，产量和质量是生产和品质部门的事，与设备部门是无关的。但在实际生产中确常常出现机器运作正常，但产出品确存在品质问题。在与设备部门的沟通中，由于根深蒂固的错误观念和对品质标准的不同理解存在明显的推委和逃避责任的倾向。同时由于存在设备维修人员的维修水平和能力无法彻底解决问题的状况，迫使生产部门为完成出货而继续生产，进而加大了废品率、一线检验员工的劳动强度和品质成本。
而在相当关键的设备事先预防和维护上，设备部门虽制定了一套点检和保养计划，但都是闭门造车，未与生产，工艺，品质部门沟通，故大多流于形式，走过场，根本没有切实的执行和起到应有的作用，跟谈不上根据生产过程中出现的问题对机器设备提出切实有效的改进方案，来协助生产部门提高品质和产量。同样存在严重的事后控制的问题，严重缺乏预防维修的观念。
（三）对外购材料供应商质量要求不够具体
在对外购料进行来料检查时发现一些关键的尺寸都有超标，外观的一些问题更是接连不断。存在这些问题的主要原因是我们的这些外购料是通过注塑方法生产出来的，在一开始与供应商的前期沟通中就没有把注塑模具的设计、使用寿命、原料的配比、外观要求、供应商的制造能力等等因素进行综合的考虑，同时由于缺乏经验又没有全程参与，只强调了价格便宜和一些关键尺寸的要求，造成来料存在较多的问题，无法与机器设备相配合。当出现问题时，由于只有一家供应商，如要求退货，就会严重影响生产和出货进度。要求供应商修改模具但模具一旦制造完成再行修改难度较大，也将增加费用，在这种两难的情况下，公司只能接受外购来料，通过不断地调整机器，增加人手来应对，从而导致废品率，设备故障率，停机率明显增加。而这些隐形成本的上升是在持续不断发生，使生产出来的产品处于亏损的边缘,同时产品的品质也存在很大的风险。
（四）缺乏规范的操作方法指导和培训
工艺部门在制定产品生产操作指导书时，大多数的工程师多是凭经验闭门造车与实际生产存在较大的脱节。工程师根本就没有全程参与到生产试制的全过程，而是由一线员工试生产，从而造成缺乏第一手信息。同时由于我们生产的一个特殊性就是一些关键岗位是手工操作的，存在很大的不确定性和不稳定性，因此如果工程师在制定操作指导书时不能全程亲自操作，同时考虑各种变量因素如温度，湿度，时间等就无法制定出一套有效的对一线员工的标准生产起指导作用和保障作用的操作指导书。其次缺乏不断改进和完善的机制，使操作指导书更易懂、易明、易操作、易达标。
在培训上由于操作指导书上存在的严重缺陷，就无法把培训这一步真正的落实下去，形成在关键岗位是脱离操作指导书的凭经验的带教方式，也就谈不上品质的过程控制了。
四、某制造公司生产过程质量控制问题的改进措施
（一）建立事先预防，事中控制，事后总结的全过程质量管理意识
要想做到观念的改变就必须使占最多人数的一线操作员工要对公司有认同感和归属感，因为产品最终是由员工生产出来的，只有他们主动积极的参与到建立事先预防，事中控制，事后总结的全过程中才能实现这一转变，因此公司可在多方面采取措施。
1.必须建立强有力的核心团队。因为核心团队在整个生产线中将起到积极的示范和引导作用。要使核心团队的成员成为公司强有力的助手。在核心团队成员的选择上，这些员工应是技术能手，在员工中有一定的影响力，有向上的意愿和主动性，并且有一定的想法。公司通过对这些人员的培养和扶植让他们在员工中起到示范和引领作用，把公司正确的管理理念时刻在生产线上得以体现和传教，以点带面从而带动整个团队向全过程质量控制管理理念的转变和提升。
2.建立绩效考核，分配向关键岗位、优秀员工、核心团队倾斜，以最终实现激励大多数员工，触动改造少数员工的目标。由于员工普遍存在一定的惰性，观望和跟风的心态，而通过分配向关键岗位和优秀员工倾斜能起到刺激和激发员工的积极性。在我公司通过评选季度优秀员工、金点子奖、年度优秀员工奖，每年的加薪也向这些员工倾斜。事实也证明这对激励员工和转变观念是有积极效用的。
3.制定可行的员工职业发展规划。在制造业绝大多数的员工是劳务工，他们的待遇和福利与正式合同工由很大的差异。而这是很多外来劳务工的一个心病，始终觉得低人一等。为此我认为公司完全可以利用这一特殊性，有的放失的为员工制定职业发展规划，对优秀员工可以用转正的方法来激励他们，以激发起他们对公司的认同感和归属感，认同公司要求转变质量管理观念的想法，并积极的参与其中。让他们真正融入到公司的大家庭中，共享由于转变质量管理理念而取得的成果。
4.对于一线的设备维修人员也必须从以维修为主的理念转变到以预防为主的理念上来。机器
设备的质量对产品质量也同样起着关键的作用。减少生产中的缺陷和偏差是保证可靠性及
好的方法。在维修中应建立填写报修单的制度，对每次设备维修要有详细的记入，每月
对维修单进行小结，对出现次数最多的前三项问题进行专题讨论，制定出有效的解决方案
从不断维修相同的问题转变到预防这些问题重复出现上来。鼓励维修员实施更多的预防规
范，培训操作员和维修人员解决问题的技巧，利用可以监控关键工艺变量的工具来控制品
质，消除和减少操作人员的操作控制错误。
通过上述这些行之有效的方法能为员工配合公司转变观念，建立新的质量全程控制理念打下良好的人员基础，有利于推动建立事先预防，事中控制，事后总结的全过程质量管理意识的建立和取得成功。
（二）为供应商提高质量提供积极的，具体的帮助
随着社会的发展生产分工越来越细，公司越来越认识到他们应进行“核心竞争”而不是在所有的商业竞争中，因此对供应商的管理也提出了更高的要求。与关键的供应商进行真正的合作，以获得互惠的利益。根据产品的品质要求和机器设备的性能，制定有效的来料控制检验标准，主动参与供应商对产品的设计和改进，把我们的要求从一开始就融入到供应商的设计过程中去。为供应商提供积极的，具体的帮助，以改进供应商的质量，成本。成立有工艺，生产，质量参与的专门小组全程指导和参与供应商的管理工作。与供应商共同建立严格的，有意义的，相互接受的技术规范。帮助供应商持续改进质量成本。
（三）制定简单明了的工艺指导书
提供给员工较差的解决问题的工具和方法是对其士气的最大挫伤。因此工艺部门和质量部门在编制各个生产环节特别是关键环节的操作指导书时必须下车间在各种不同变量因素的情况下进行实验，要与生产一线员工反复沟通，把他们的疑虑碰到的实际问题综合考虑进去，要与客户一起对质量的要求进行不断的沟通和确认。这样才能编制出有实际指导意义和符合客户要求的操作文件。其次要建立不断完善的机制，鼓励员工通过提金点子的方法把他们好的建议和方法提供给工艺部门和质量部门，把员工的实践经验上升到理论指导，变个人经验为集体智慧。消除关键岗位的关键技术被个别员工所控制，造成这些关键岗位的员工一旦离职产品质量和产量就出现严重的波动，而且在一段较长的时间里难以恢复，使公司处于极其被动的局面。使操作指导书更加切合实际，更易操作。指导书的制定部门也要不断地从实际发生的生产质量问题中去总结完善操作指导书，加强与客户对品质要求的沟通，通过举一反三，弥补存在的漏洞，变消极应对为主动预防。要使指导书简单明了、易懂、易操作、易达标。要使任何一个员工只要看了操作指导书按照指导书的步骤就能生产出合格的产品。使检验人员和操作员看了品质指导书就能正确的做出判断。这对全程质量控制理念的实现将起到至关重要的关键作用。对公司的长久发展也将是至关重要的。
（四）加强员工培训工作，提高员工操作技能
首先要推进入职技能培训，对新招募的员工根据岗位的安排进行操作技能和品质规范要求的培训，严格实行先培训通过理论和实际考核，合格方能上岗独立操作的制度。在培训过程中一切要以规范的作业指导书为标准，严格按其要求操作和执行，养成良好的习惯，最大限度的降低人为因素。其次要不断的加强生产过程中的滚动循环培训。每个季度要对各个岗位的员工进行操作规范和品质要求的抽查，不达标的必须下岗再培训，直到达标，同时要把这些考核和员工的绩效考核挂钩。对于工艺和品质部门对操作指导书有修正，就必须在第一时间对全体员工进行培训，而绝不是一改一发了之。最后培训应是全方位的要让生产一线员工，一线检验人员，维修人员各个明了，标准一致。只有这样才能使整个生产链在一个统一的标准下高效，高品质的运行。
（五）大力推行7S和精益生产管理法
“7S”活动的目标就是为员工创造一个整洁、舒适、干净、合理、安全、良好环境的工作和办公现场，“7S”活动现已成为全球各行业竞相追求的现场质量管理理念之一。“7S”活动的核心精髓是素养，如果没有员工队伍素养的提高，“7S”活动就难以开展和坚持。在生产过程中不断的向员工灌输“7S”的理念，通过制定和执行严格的定置管理，对现场进行整理，整顿，清除生产上不需要的物品，把有用的物品放置在规定的区域，便于拿取。在生产现场进行明确的区域划分，所有物品产品要有明显而正确的标识，严格规范员工的生产操作行为，让每个员工有章可寻，不易犯错。保持生产现场的干净整洁，物品摆放明了有序，能最大限度的提高工作效率和员工的工作积极性，可将浪费降到最低点。也就是说通过彻底的贯彻“7S”可以“高质量、低成本、迅速而安全地供应客户所要的物品”。
精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费。精益生产追求七个“零”目标，即：“零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。精益生产认为：不从根本上保证质量，则不可能全面地实施精益生产。精益生产的质量控制体系通过严格的工序质量控制为生产提供可靠的质量保证，通过不间断的质量改进消除生产系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题，使生产系统运行的可靠性和稳定性大为提高。在实际生产过程中要始终坚持以顾客为中心、以人为本，就是以顾客为关注点，要洞悉顾客的想法和要求，时刻关注顾客的需要，才能使我们企业在制定全面质量标准时能更切合顾客的要求，降低生产过程中的不良率，从而实现以预防为主的质量控制理念和体系。要全员参与，缺乏全员参与就无法实现“质量第一”的理念。要求每个工序的每一位员工都要把保证质量放在第一位，作为工作的准则。养成发现质量问题要及时报告和停产，以保证从每个工位生产出的产品均是合格的产品，向零缺陷和零浪费不断的努力。通过生产线的布局和生产工艺的不断改良优化提高生产效率，预防与杜绝质量问题在生产过程中的产生。要通过持续不断的滚动性过程改进来带动企业的持续进步，每一次的小改小革都能带动质量的提高。不断的消除生产过程中的各种无效劳动和消耗，质量成本也将大幅下降。产品高质量带来良好的企业形象和较高的市场占有率，使付出的成本得到补偿，结果是质量、成本和产量三者达到整体优化，为企业带来客观的经济效益。
五结语
随着科学技术的发展对产品质量提出了更严的要求。产品必须坚持“质量第一”的方针，以求取得更好的经济效益。产品质量如果预先不控制，等到最后检验来“把关”，那就难免造成重大损失，因此有效地产品生产过程质量控制，是生产发展的客观需要。产品质量以预防控制为主，是质量管理的重大发。搞好生产过程制造过程的质量控制，对确保和提高质量是非常重要的。我们要从对产品传统的质量概念中解脱出来，要充分认识到，产品质量好不只是简单的从产品最终能使用多长时间来衡量，而是要从产品的原材料、设计过程、生产过程、包装过程、运输过程等等全方位的每一个环节来体现产品的质量、体现以人为本，这是我国绝大多数企业所缺乏和忽略的。因此我们生产的产品与同类国外企业生产的产品相比较往往就是由于在许多细节上不如国外的产品而沦为低档、低价产品。因此一定要把从以事后质量控制为主转变到以预先控制为主的轨道上来，预防与把关相结合，对影响产品质量的每个环节、细节实施有效的质量控制，使产品生产的全过程处于严格化、标准化控制之下，达到稳定、可靠、优质的目标。

参考文献：
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