试论对国有企业经营者的激励机制(一)

试论对国有企业经营者的激励机制

关键词：国有企业  经营者  激励  机制

内容摘要：国有企业经营者对企业的兴衰存亡起着决定性的作用，对其建立长期有效的激励机制对我国社会经济的发展至关重要，本文从我国国有企业经营者激励机制的现状及存在的问题、创新国有企业经营者选用机制和建立行之有效的国有企业经营者激励机制三方面进行了论述，阐明了激励机制应能够科学地体现经营者劳动的特点、能够充分地调动经营者积极性、能够动态地调节经营者与所有者的利益关系的科学道理。合理有效的经营者薪酬激励机制的构建是一个系统工程，它的基础是科学的公司治理结构，它的保障系统是良好的外部环境，激励机制的核心是以业绩和市场确定薪酬水平，形成以基薪、奖金、效益薪金、福利、股权激励以及精神激励、职位激励等多元化的结构。
 

 激励是激发人的行为的心理过程，企业对经营者实行有效的激励机制,能使他们实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而充分调动他们的积极性和创造性，因此,建立有效的激励机制,不但能改变企业经营者的行为,还能使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。从总体上看，企业经营者激励机制包括选拔任用方面的激励、收入分配方面的激励、培训和个人事业发展方面的激励。
 
 一、我国国有企业经营者激励机制的现状及存在的问题
 改革开放以来，国企改革的基本思路在实质上一直是在如何建立有效的激励机制上作文章，无论是以政企分开为导向的承包制，还是以高层激励为主的年薪制和经营者持股制，都是这一思路的体现。但迄今为止，我国国企中，尚未建立良性运转的有效的激励约束制度，导致国有企业委托代理关系内在动力机制的失灵。在这种情况下，委托代理关系是否有效，取决于代理人本身的道德觉悟的高低。而事实上，代理人首先是有限理性的经济人，很难做到“义在利先”，因而国有企业大量存在着“保持中游现象”、“58、59现象”、“穷庙富方丈”等不正常现象。另外，激励和约束机制的失灵，也导致了“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励的发展。
 近年来，一部分国有企业进行股份制改革，并建立了一套自己的经营者激励制度，如年薪制、经营者持股制等，但没有收到应有的效果。为什么呢？首先，我们来看一下年薪制。年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分：①基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定的，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬。②风险收入，是根据一定的企业效益指标，对经营者的年度经营成果进行评价后，确定的经营者报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工作积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一、在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果。第二、风险收入是以年度为单位的，造成经营者为追求短期利益，而牺牲企业的长期发展。
 再来看一下经营者持股制，理论上讲，它可以在对经营者进行有效激励的同时，也使经营者受到相应的约束。但它在我国当前的实施情况却不如人意，我们来看一看目前国内国有上市企业的情况。
 第一，高级管理人员持股比例偏低，不能产生有效的激励作用。我国上市公司高级管理人员平均持股约2万股，占公司总股本比例为0．014％，这同《财富》杂志2005年公布的371家大公司董事会成员平均10.6%的持股比例相比，实在是太低了。这样的低持股比例，根本无法把高级管理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。
 第二，高级管理人员持股制度，实际变成了一种福利制度。由于我国股票一级市场和二级市场存在巨大差价，高级管理人员持有公司的股份，几乎不用付出努力就可以获得利益，这对于年薪报酬较低的高级管理人员来说，是相当丰厚的。因而持股制度变成一种福利，从而导致股票剩余索取权产生的激励效应荡然无存。
 第三，我国上市公司经营者持股制度是作为内部职工持股的一个组成部分，并不是一项单独的激励制安排的，没有独立的目的和运行机制。这种持股仅是一种奖励，是一种凭着职位就可以得到的，而不是凭借表现的一种奖励；另外，它仅是一种针对过去的奖励，一次性的，将来的表现再好也不可能再有。这样的激励机制是无法产生令人满意的激励效果。
 第四，国家法规规定，上市公司高级管理人员在任职期间不能通过二级市场买卖本公司股票。这样公司管理人员持有公司股份除了通过公司初次发行，增发新股或配股时划定保留股票外，没有其他渠道可增加持股量。这实际是束缚了持股制度，使其处于僵化状态。
 
 二、创新国有企业经营者选用机制
 经济体制改革的实践表明，推进国有企业改革，一个十分重要的环节是按照社会主义市场经济的要求，在企业产权制度改革的基础上，创新国有企业经营者的选任、激励和监督机制。坚持党管干部与按市场机制要求选拔任用干部相结合的原则，创建科学灵活的选任机制。
 1、更新用人观念
 企业是在合法经营的前提下以追求利润最大化为目标的经济组织。企业经营者是配置企业生产要素、组织企业参与市场竞争、实现企业经济效益的指挥者。在新形势下，应按照市场经济和不同企业对经营者素质的要求选配国有企业经营者，把经营管理企业的能力和业绩作为选任经营者的主要依据之一。
 2、引入竞争机制。
 随着社会主义市场经济体制的建立和完善，国有企业经营者主要由上级任命的方式已越来越难以为继。传统方式不仅难以选拔出企业所需要的优秀人才，即便选拔出了优秀人才，也会因缺乏职位风险的压力和在市场竞争中拼搏进取的动力而难以创造突出业绩。因此，应改变单一的组织选配方式，遵循公开、平等、竞争、择优的原则，针对不同企业的具体情况，通过组织推荐、公开招聘、民主选举、竞争上岗等多种途径选拔企业经营者，逐步形成企业经营者能上能下、能进能出和收入能升能降的选人用人机制。

 三、建立行之有效的国有企业经营者激励机制
 以最大限度地调动国有企业经营者的积极性为目的，建立行之有效的激励机制。在市场经济条件下，有效的激励机制是激发经营者创造突出业绩的主要手段。多年来，我们在建立有效的国有企业激励机制方面进行了积极探索，但从总体上看，仍存在对经营者激励不足的问题。因此，应加快国有企业分配制度改革，建立与现代企业制度相适应的企业薪酬制度，以激发企业干部职工特别是高层经营管理人员的积极性和创造性。
 1、建立与现代企业制度相适应的国有企业薪酬制度
 有效激励国有企业经营者，使其经营管理行为与企业发展和投资者利益相吻合，是建立激励机制所追求的目标。发达国家的实践证明，年薪制和股权制是对企业高层经营管理人员有效的激励办法。以年薪制和股权制为主要手段的激励机制，可以使投资者与经营者形成更好的利益“捆绑”机制，在投资者与经营者之间建立制衡关系。但实行这种分配方式需要有一定的前提和条件，如较完备的人才市场，科学的业绩评价体系，出资人要到位，经营者的薪酬必须由出资人或出资人代表来决定而不能由经营者自己决定，等等。

首页 上一页 1 2 下一页 尾页 1/2/2