激励理论在管理中的应用(二)

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第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；
第三是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受；
第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受。
第五是对最终获得薪酬多少的感受。亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是自己减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在所得与付出之比的数值与以前自己所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。
无论是哪一种情况的发生，员工的绩效都会或多或少的降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等
激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平原则具体包括以下几方面：
机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处于同一起跑线，具备同样的工作条件，使用统一考核标准。
2.奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过，或以过掩功。
3.激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。
领导职务晋升不公平、不公正，管理人员缺乏追求进步的动力和热情。职务晋升始终是人类激励最重要的手段。然而，现行实践中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。比如一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有打破，无法激励起一般人员求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等），导致部分年龄段员工（35岁以上）、“用钱买文凭”、“花钱拉关系”，制约了大部分管理人员追求进步和热情。三是大量的上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了占90%的基层专卖管理人员通过努力向上晋升的可能性，也带来了新招录人员不愿到基层、不安心基层工作的极端错误导向；另一方面打击了基层管理人员工作的积极性、创造性。四是领导职务晋升缺乏科学、公平、公正的定量与定性相结合的标准，加之晋升秩序混乱，难以形成正确的用人导向，不能产生“正强化”效用，不利于调动专卖管理人员的积极性。
无论是哪一种情况的发生，员工的绩效都会或多或少的降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等

（二）信用原则
管理者对员工付出的承诺要守信用。
每个公司都有自己的考核体系，但据有关调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都跟B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。逐渐地，在A心中就形成了一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积极主动地去干工作，他的实际绩效自然就降低了。
三.从动机心理理论角度分析，企业激励理论存在的问题的解决方法
在激励的过程中应该注重什么呢？
首先，对于不同的激励对象要有不同的激励方式。马斯洛需求理论告诉我们，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，对于不同级别的人员，他们的需求不同，因此，激励的方式方法也必须不同。
其次，必须懂得综合运用各种激励手段，单纯的金钱激励，或者单纯的精神鼓励都是存在明显不足的。我们必须学习刘邦“奖、赏、封、用”各种手段综合运用。
第三，激励的时效性很重要，不要让受奖励的人“等到花儿也谢了”，也不要让该受处罚的人长期逍遥法外。
第四，激励其实包含“激”和“励”两层意思，“激”是指“给你梦想”，“励”是指“给你鲜花”，因而在用人激励的过程中必须同时做好“激”和“励”，设定目标，宣传梦想，给予鲜花，同享利益。
第五，建立和完善激励制度，形成公平、公开、公正的激励环境，避免心血来潮乱激励一大通。作为一个领导者你千万不要以为你给员工激励多了就是好事，因为你这次给多了，下次是不是要更多了？否则还会起到激励效果吗？另外你心血来潮给甲多了，乙看见了肯定会心里不平衡。所以激励一定要完善好机制，设定好不同贡献的不同激励层次，对于重大贡献的给予重奖则是情理之中的事。
（一）物质激励与精神激励相结合
物质激励与精神激励作为两种不同激励类型，各有其不同的作用，但其目的都是为了调动的积极性。而它们之所以能够调动人的积极性，则是因为它们能够从不同的方面的地方满足人的某种需要。
物质激励是对人们物质需要的满足，精神激励是对人们精神需要的满足。物质需要是人赖以生存的物质基础，人们关心自己切身的物质利益，这是必然的。但人是有头脑，有思想的，不仅要有物质方面的满足，还有精神方面的追求，包括对工作的兴趣，责任感，自尊心，事业心，荣誉感，自我实现等心理方面的需要。所以，要提高人的积极性，就必须把物质激励与精神激励结合起来。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。
　　人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。企业首先应该予非物质激励以高度的关注，在企业内部构建系统的多元化回报与激励体系；其次，在对员工的内在需求现状调查研究的基础上，设计与实施有针对性的非物质激励措施；再次，通过企业文化和组织氛围建设，在企业内部构建长效的激励动力源泉。从中国企业的激励的现实来看，最有效的非物质激励方法应该重点关注：加大人力资源开发的物质投入，通过系统的培训教育，提高员工的职业化能力，提升员工对企业的组织承诺度；通过文化和氛围建设，增强员工凝聚力；通过机制优化和变革，提升员工对企业的认同感
（二）内在激励与外在激励相结合
激励产生的根本原因可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，显然，激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使其达成一致。
采用属于工作条件，工作环境方面的因素实施的激励，叫做外在激励；由于工作本身所产生激励称为内在激励。根据双因素理论，外在激励能够消除不满，但不会激发人的工作热情，但如果没有外在激励，人将产生不满情绪。因此两者必须结合起来。行为主义激励理论强调外在激励的重要性，而认知派激励理论强调的是内在激励的重要性。综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动人的积极性问题指出了更为有效的途径。对于人的行为发展来说，先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际上只是一种导火线，而人的需要则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部系统的需要的强度与外部引线之间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么，再强的引线也没有多大的意义。因此两者必须结合起来，才能达到激励的目的。
（三）正激励与负激励并举，以正激励为主
两者从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，它能够振奋人的精神，保存饱满的工作热情和高涨的积极性和主动性。负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改炫更张。
奖惩激励机制要注重思想教育。奖励的目的是为了鼓舞人心，催人奋进。典型宣传不能一阵风，而应进一步培养教育职工、帮助完善。要教育被表彰的职工戒骄戒躁，更上一层楼；同时要教育其他职工学先进要学优点，不要求全责备，或恶意孤立。要帮助职工中的先进典型解决难题，克服不足，使之不断成熟。惩罚是为了惩前毖后，治病救人，不是要一棍子把人打死。对职工实施惩罚时要克服“以罚代管”的现象，惩罚前要先谈心教育，让受罚职工思想上有所认识，心理上有所准备。机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改炫更张。

四. 结论
经济学是站在制度的层面上来考虑激励问题的，因此，对于人的内在心理因素考虑得不是很充分，对于各种心理学中与激励相关的理论研究也没有给予太多的关注。但是，随着激励机制的进一步完善，被激励者的心理因素应该得到充分的考虑。因此，心理学中相关激励的研究对于经济学中激励制度建立的作用应该得到人们更多的关注。制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面，是企业激励体系不可或缺的两个层面，两者在实践中是辩证地整合在一起的。比较而言，管理学中的激励研究与心理学中的研究具有更加紧密的联系，有很多激励理论是直接从心理学的激励相关研究中引入的，甚至就是心理学理论在实践领域的应用研究。
激励是企业需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制，是管理激励的基础或前提。管理激励是企业一种动态权变的日常性激励机制，是制度积极的具体实现形式。但无论是在理论归纳还是实践模式上，制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。由于管理与人是密不可分的，因此将动机心理学的知识，方法运用于管理领域特别是激励领域的研究方面。

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