激励理论在管理中的应用(一)

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【摘要】激励理论是管理学和经济学共同关注的一个重要课题。本文通过企业领导行为中激励理论应用的表现和方式，分析在理论应用过程中存在的问题，及这些问题存在的原因，最后从动机心理学的角度提出合理的解决方案。
【关键词】激励理论管理

领导者的任务就是通过激励手段的运用，满足员工不同层次的需要，从而调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，释放员工的激情。一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。另外，一个人所处的岗位高低不同，那么他的需求也将会有很大的差别。非凡是当一个人越往高级岗位走的时候，对于自我实现，对于用武之地，对于授权的需求就会越大。
一企业领导行为中激励理论应用的表现和方式
在企业管理实践中，管理者通过员工激励提高服务质量和劳动生产率，改善企业的市场形象，提高企业的竞争力，为企业创造巨大的利润。员工激励就是充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工潜能的过程。员工激励的方式为：
（一）目标激励
目标激励就是通过确立工作目标来激励员工。正确而有吸引力的目标，能够激发员工奋发向上，勇往直前的斗志。
运用目标激励，管理者应注意以下几个问题：
1.目标要切合实际。目标的激励作用：目标价值x期望概率。“目标价值”即目标本身的
价值,“期望概率”就是实现目标的可能性。从理论上讲，目标的价值和期望概率越大，其激励作用就越强。但实际上，这是不可能的。因为目标价值和期望概率是成反比的，目标定得越高，价值越大，则实现的可能性，即期望概率就越小。反之，目标越低，价值越小，则实现的可能性，即期望概率就越大。因此，目标的制定，不能盲目地求高、求大，而应考虑其实现的可能性，要使员工通过努力能够实现。只有这样，才能使目标激励真正起作用，才能实现目标激励作用的最大化。否则，不但起不到激励作用，还可能起消极作用，使员工丧失信心。
2.目标的制定应该是多层次、多方向的。除了企业的基本目标外，还应包括其它许多目标，如企业管理目标、培训和进修目标、技术考核目标和生活福利目标等。
3.要将目标分解为阶段性的具体目标。有了总目标，会使员工看到前进的方向，鼓舞员工实现总目标的斗志。但只有总目标，会使人感到目标遥远，可望而不可及。如果同时又制定出阶段性的具体目标，就能使员工感到有实现的可能，就会将目标转化为工作压力和工作动力，既增大了期望值，也便于目标的实施和检查。
4.要将企业的目标转化为部门、各班组以至员工个人的具体目标。企业目标不仅要分解为阶段性的具体目标，还要转化为各部门、各班组以至员工个人的具体目标，使目标和责任联系起来，再加上检查、考核、奖惩等一系列手段，才能保证企业总目标的实施，才能使目标起到应有的激励作用。
（二）角色激励
角色激励实际上就是责任激励，就是让个人认识并担负起应负的责任，激发其为所扮演的角色献身的精神，满足其成就感。但是，如果一个人认识不到自己应负的责任，就会放松对自己的要求，出现“油瓶子倒了也不去扶”的现象，角色激励也就失去了其作用。所以企业管理人员的责任之一就是要帮助员工认识和重视自己的责任，认识到自己的工作对于客人、对于企业以及对于社会的重要性。
比如在企业中就像班级中的学生通常可以分为三种类型，即积极型、中间型、消极型，也就是尖子生、中等生、和后进生。如何正确对待、处理这三种类型，为学生塑造他们在集体中的角色，进行角色目标教育是建设班集体过程中的重要课题。
第一、对尖子生要多给事务去做，培养她们为同学．为集体服务的精神，通过与同学多交往，在学习上能更多地帮助其它的同学。因此，我为她们塑造一个“公务员”的角色。使她们摆脱个人观念，培养服务意识和集体意识。第二、后进生的转化，则要区别对待，重点是抓住他的优点和痛处。利用他们的“明星效应”组织集体活动，活跃集体气氛。同时也把握其行为，思想、作风及违纪情况，在日常谈话中引而不发，经常警示，令他觉得老师对其了如指掌。一般来讲，让他们扮演“运动员”角色，积极为班争荣誉，从而受到集体的重视，激起他的自尊，不放弃自己。第三、对于中等生，以正面教育为主。中等生既不象优等生那样，事事走在前，经常受老师的赞扬，又不象差生那样，处处给老师找麻烦，而是各方面表现较平稳。所以，他们通常是班主任“遗忘”的角色。班主任要拿出相当的精力了解、关心、理解和帮助中等生。多给予热情的鼓励，用各种方式激发他们向上奋进的勇气和力量，同时，应主动了解他们的内心世界，解除各种困惑。这种关注有利于塑造他们成为“主人翁”的角色。同理，企业也是一样，通过角色激励来提高公司的效益。
（三）物质激励
物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”物质的需求不仅是人类赖以生存的基本前提，也是个人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。管理者还应当清楚，物质奖励同时也是一种精神激励，是上级管理人员对下属的行为和所取得成就的肯定，能够满足下属的成就感，同时，也表明上级对下属的认可和赞赏。企业管理人员在对员工进行物质激励时，一定要注意公平原则，否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤员工的积极性，甚至造成矛盾，影响团结。事实证明，下属对领导者的能力和工作水平低大都可以原谅，而对领导者不能一视同仁，处理问题不公平，则往往表现出不能容忍的态度。
（四）竞争激励
竞争激励实际上也是荣誉激励。得到他人承认、荣誉感、成就感、受到别人尊重，是著名心理学家马斯洛需求层次中的高级需求。现代企业中，年轻人比较多，他们争强好胜，上进心强，对荣誉有强烈的需求，这是开展竞赛活动的心理基础。企业开展一些英语口语竞赛、知识竞赛、服务态度竞赛和工作技能技巧竞赛等。通过组织这些竞赛，不仅可以调动员工的积极性，而且，还可以提高员工的素质。
竞争激励，形象地说就是"有本事就来拿。好比领导摆一个擂台，让下属分别上台较量一番，谁赢了谁就得奖赏。为了获得奖赏，下属往往会使出吃奶的力气，以求击败对手，在领导面前逞能。我们之所以主张公正未必公平，及是基于最有效的激励精神，在于"在本事就来拿"。拿得到的人当然提高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实自己，以便下次顺利拿得到。如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有不平的感觉。"不给我机会，却怪我没有本事"，成为常见的抱怨。"看人家给不给，而不是我能不能"也是经常听见的藉口。公正地提供的机会，有本事就来拿。但是机会不够多，不能普遍地提供，所以不见得公平。这一次拿不到，等待下一次，公正未必公平，大家才能够谅解。实施"有能力就来拿"的激励，首先要求每一个人，都要用心充实自己，使自己具有相当的本事。能力是什么？主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的智能、自我的定位、以及合作的心理等六大领域，总括起来，可以说是"做人与做事并重。"
（五）奖惩激励
在管理工作中，奖励是一种“正强化”，是对员工的某种行为给予肯定，使这个行为能够得以巩固、保持，而惩罚则是一种“负强化”，是对某种行为的否定，从而使之减弱、消退，恰如其分的惩罚不仅能消除消极因素，还能变消极因素为积极因素。奖励和惩罚都能对员工起到激励作用，两者相结合，则效果更佳。
奖惩激励应充分发挥，在职工管理工作中，怎样激励职工最为关键。正确有效地实施奖惩机制，可以促进单位的发展，激发职工的主人翁精神，留住各种人才。单位的奖惩机制完善并实施得法，就会气氛融洽，正气上升。为此，必须下大力气完善适合单位特点的奖惩激励机制，包括奖励的原则、范围、条件、标准，奖励的种类、方式、程序等等，使职工能以此作为奋斗目标，充分发挥聪明才智；同时惩戒的范围、条件、形式等也明确规定；奖惩激励实施要及时。“赏不逾时，欲民速得为善之利也。罚不迁列，欲民速睹为不善之害也”。如果对先进人物拖了一年半载再来报道，就会失去新闻价值和共鸣效应。同样道理，单位涌现出各种各样的优秀事例，如果不及时表彰奖励，或一律拖到年终再来总结表彰，就会削弱先进的典型性和奖励的鼓动性。即使年终得到了奖励，也会觉得“早就应该得到”，因而失去表彰奖励的应有作用。同样，对实施惩罚也要做到及时，才能使不良风气及时得到抑制，使职工在惩治违法违纪行为中增强制度观念。
（六）环境激励
环境主要是指工作与生活环境，包括组织中的行为规范，人际关系，工作与生活条件等方面的内容。组织的各项规章制度的基本目的是使人们的行为行为规范化。工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于自身潜能的发挥；混杂、让人不安或不适的工作环境，会让员工效率低下，不利于潜能的发挥。
这里的工作环境不仅指地理环境，同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他个人的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他个人的绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。
再举个简单的例子：公司的一位员工工作场所离家很远，每天都得坐两个小时左右的公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。所以领导者在管理过程中应该做好环境激励。
二.在企业领导行为中，激励理论在应用过程中存在的问题
（一）公平原则（激励要公平）
公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬系统首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。
员工对公平的感受一般来讲有五个方面的内容：
第一是与外部其他类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受；

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