浅析企业报酬结构(二)

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2、企业的发展与经营战略。在企业不同的发展阶段，采用的战略不同，薪酬政策不同，企业的报酬水平和报酬结构也必然会存在差异。例如当企业处于成长阶段时，薪酬的供给一般呈上升趋势，而在稳定时期则提供同市场相匹配的薪资。企业通常采用的三种发展战略：成长、稳定、收缩战略及三种经营战略：差异化、成本领先和聚焦战略，并制定同战略匹配的薪酬方案。
3、企业的经营状况与企业文化。资本雄厚的大公司及盈利丰厚，正处于上升阶段的企业，对员工的付酬也较慷慨；反之，规模不大或不景气的企业，则不得不量入为出，点滴计较。如前所述，通常情况下，薪酬总额在大多数的企业的总成本中要占到40%以上的比重，对于每个企业而言，这都是一笔相当大的现金支出，因此当企业资金周转困难时，时有听闻企业拖欠员工工资的情况，这是企业经营状况不同所带来的影响。同样的，企业文化的不同，对薪资决策也有较大的影响。一个认为员工所要的就是钱，只有经济刺激才能让员工好好干活的领导，和一个认为员工不仅从本性上有多方面的追求，钱绝非唯一的动力，员工喜爱有趣的且具有挑战性的工作的领导，在报酬政策上显然是会大相径庭的。
东西方文化的差异在报酬制度上也会有明显差异：传统的日本企业在其薪酬内部结构中强调年功，即工作的时间越长，资历越深，工资越高。而西方发达国家的报酬政策则倾向于绩效与贡献，一般薪资并不同工作年限挂钩。

三、优化企业报酬结构的对策思路
（一）采取矩阵管理结构
现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（TEAMWORK），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。如：朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而最有特色的一项制度，则是它对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。技能导向的报酬结构的确定的一种典型做法是针对某一种职位所需要的所有技能进行例举，并在此基础上设计三种技能块，包括基础技能块、限制性选择技能块和自由选择技能块。其中，基础技能块是企业对这种职位员工的最低要求，不计算分数。限制性选择技能块中每一种技能都对应一个分数，员工已经掌握的限制性选择技能块中所有技能各项分数的加总，就是员工在限制性技能块上的水平衡量。自由选择技能块的项目也不计算分数，而是直接按照种类计算。这样，企业就可以将这种职位划分为若干个级别，各个级别除了都要求掌握的全部基础技能外，还要确定相应的按照分数计算的限制性选择技能块的水平和按照种类计算的自由选择技能块的水平。随着技能级别的提高，限制性选择技能块的最低要求分数在不断上升，自由选择技能块的最低要求种类也在不断上升，企业就根据技能水平结构来确定相应的报酬结构。这种以技能为导向的报酬结构的确定方法，在国外中小型企业中已相当广泛地被采用。
（二）针对不同经营制度采取不同报酬结构
报酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。特别是中国所有员工的薪酬都与全球的业绩有关，这是在全球执行GROWS行为文化的一种体现。销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，薪酬中浮动部分比较大，这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
企业在执行薪酬制度时，不仅仅看企业内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
对应于不同的发展阶段，报酬策略如下：处于成长战略时，公司实行相对较低的固定工资，高奖金、持股等长期激励的风险性薪酬方案稳定战略强调运营成本，重视企业的流程再造，稳定并发展已取得的市场份额。稳定战略上则提供同市场相匹配的薪资，以及较好的福利并稳定公司的人才，重视工作分析，追求薪酬的内部一致性。收缩战略期间由于经济等原因，便将员工收入与经营业绩挂钩，降低固定薪酬的比重、鼓励员工持股，强调员工与企业风险共但，共渡难关。
对应不同的经营战略报酬方案如下：差异化战略时薪酬方案体现对产品创新和新生产方法和技术创新的鼓励。成本领先战略时制定详细具体的工作描述，强调员工工作岗位的稳定性并关注竞争对手的成本支出，提高浮动奖金比重，以控制薪酬总成本。聚焦战略时采用灵活的岗位描述，提供以客户满意和绩效为基础的报酬。
如朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
（三）熟悉企业内部人力资源状况
人力资源部必需对公司人力情况非常了解。在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证在人才市场增加一些竞争力。
招聘人才时比较重视学历，对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY――根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
一方面高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很"抠"。
在成熟的企业里，情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据，例如业绩评估，这就牵涉到一个系统，而不是一个人说了算的问题。
要操作好薪酬的悖论需要很细致的工作。薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回保率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。
（四）正确处理员工申诉
因薪酬达不到期望值辞职的员工，找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，如朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。这是看问题的一个方法，业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样，在考核员工时可能还是有些问题，但大部分问题在经理那里就解决了。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了企业的意图。比如朗讯公司将薪酬全部放在业绩上，销售上，就会将浮动部分加大，并向销售人员倾斜。任何一个人力资源部的事，都跟企业的业务紧密联系，"如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。"
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司要以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。
参考书目:

马建军：论企业薪酬结构的确定方法，企业经济，2001.4。
廖泉文: 《人力资源管理》教材，高等教育出版社。
吴定玉：宽带薪酬管理模式探析，北京工业大学学报，2004.3。
杜涛：合理应用“宽带薪酬”，山东行行政学院学报，2004.3。

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