谈如何构建具有竞争力的创新型企业

 谈如何构建具有竞争力的创新型企业

[摘 要]中国改革开放引进外资的政策导致的客观结果就是引人了本土企业与跨国公司的正面竞争，越来越多的跨国公司把竞争的焦点转向中国，形成了本土企业间在竞争力、技术水平和创新能力等各方面相差悬殊的竞争格局。在这一背景下，即使是较成熟的内资企业在规模和技术上也处于劣势，中国企业有几个主要特征：技术外溢的接受者（模仿者）、低技术积累和低研发效率、低生产成本、产品多分布于低端市场、由于竞争力薄弱所以内资企业还有很长的路要走。
 为了探讨和解开企业发展的问题，即此我以《浅谈如何构建具有竞争力的创新型团队》为题展开论文。
[关键词]：企业生命周期   企业文化  核心竞争力 企业文化 创新
 
[正文]：
 经历了改革开放，中国市场的一个显著变化是：几乎在每一个行业，土生土长的内资企业都要在本土面对世界著名跨国公司的正面竞争，现实中世界500强名单上还没有在中国大陆投资的已经屈指可数了，而我们本土企业，哪怕是大企业和世界500强的差距在各方面都是巨大的，仅从创新能力和创新投入来看，双方就有着悬殊的差距，世界500强占有世界上国际技术转让约62%的份额，而且，在全球每年产生的新技术和新工艺中，约71%以上为世界500强所拥有；从企业R&D支出来看，我国大、中、小企业R&D支出占销售额的比重均在1%上下，而同期发达国家为5%~20%，世界500强企R&D支出占销售收入的8%~11%，即使是我国100强的企业其研发投入的支出和世界500强的绝对差距也有数十倍之多（唐任伍，章文光，2002），可见，创新对于企业的发展至关重要，而创新在中国企业的投入比重却有待提高。
 中小企业相较大型企业面对竞争的压力更大，因为渠道的有限和基础的薄弱，其微弱的市场份额，很容易被外来的竞争所剥夺。中国大部分企业的创新能力和竞争能力的不足从和跨国企业的对比中显得格外突出。如果不能得到有效的调整和改善，那么跨国公司的入境很可能导致发展成为名族工业的全面溃败。中小企业的发展才是中国经济发展乃至腾飞的关键，因为他们代表着一个国家经济的基础，是一个国家企业平均竞争力的标志。只有拥有强大的基石，经济才能腾飞，国家才能壮大。所以，改善中小企业的发展尤为重要。
 经过多年来的磨合，一些企业逐渐崭露头角，不但在竞争中学习了国外先进的管理经验，而且还通过自身的发展收购了外资企业，从而在管理理论和生产技术上都得到了巨大的提高。可是，那些发展起来的内资企业大多是依靠前瞻的智慧踏入新兴领域的投机者，换句话说，他们只是把国外人的成功复制到了中国，他们代表着中国新思想的萌芽，但是并不能代表着中国整体性的进入知识型社会。并不代表中国具有了先进的创新和竞争理念。现在的中国仍有很大一部分的本土企业仍然是用滞后的发展理念管理企业，那些滞后的中小型企业的发展前景不容乐观。
 企业就像一个能动的生物有机体，会从孕育到诞生，发展到灭亡。而一个企业通过正常的经营也会从创业期时的中小企业最终发展为成熟期具备一定规模的大型公司。所以，中小企业是组织在企业经营周期中的一个阶段，而这个阶段是正是一个企业管理者全方位管理企业的阶段。所以，作为一个企业的管理者，必须在这个时候积极的寻找企业发展的方法，将企业打造成一个具有竞争力的创新型团队。为中国经济结构的改革和未来的发展贡献出自己的一份力。
 然而，竞争性创新型企业的建设必须先从管理者的认识上做起，作为管理者必须要了解企业发展的各个阶段所面临的问题和任务。
 一、认识企业各阶段的任务。
（1）.创业期
 在创业期，企业首要的任务时从无到有，把产品或服务卖出去，掘到第一桶金，在市场上找到立足点，使自己生存下来，在这一阶段，生存是第一位的，一切围绕着生存运作，一切危机生存的做法都应该避免。
 “别再跟我谈对新产品的构想，告诉我你能推销出去多少现有的产品”是这一时期的典型独白。一切以结果为向导，企业里的大多数人，包括创业者在内，都要出去销售产品，这就是所谓的“行动起来”，正因为如此，企业往往缺乏明确的方针和制度，也没有严格的程序或预算，决策高度集中，不存在授权，是创业者的独角戏。
 （2）.成长期
 企业在创业初期，由于人员较少，产品结构较为简单，规模较小，使得企业的组织结构相对简单，管理显得不是很重要。但是，一旦企业的规模变大，这种简单的管理模式不能适应企业发展的需要，就需要对企业的组织结构进行改造，企业界会加大自己的放权力度，招聘有能力的管理人员，是自己向决策者的角色转变。
 成长期由于企业的规模扩大，企业的首要任务就由生存转变为管理。
 （3）.成熟期
 成熟期的企业进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节，绝大多数小规模的企业在成长过程中就被无情的淘汰了，因此，进入成熟期的企业一般是规模较大的企业，企业在成熟期因生产规模已经很大，市场占有率也较高，竞争企业已经不太容易撼动其地位，因而即使没有大量的投入，仍然可以获得比较好的收益。
 成熟期的企业开始向多元化发展，企业开始投入新的事业领域，寻找新的增长点。但是成熟期的企业正面临着蜕变，由于企业的发展已经步入后期，发展空间不大，所以如果不能完成很好的转型，不能开发新的领域，企业内部就面临着人员涣散的情况。所以成熟期企业的多元化发展是首要的任务。
 企业在每一个阶段都有其发展的空间和所面临的挑战，所以，企业家必须了解不同时期不同的竞争手段。
 二、浅谈不同时期企业的竞争力优势
   （1）．创业期
    创业期的企业由于人才、制度、资金、技术等等条件的不完善，导致其与其他同类型的企业相比，不具备常规竞争力。这时期的企业，为了得到机会，往往缺少选择权。如果创业期的企业制造和销售原有市场已有的产品，那么在质量和价格相当的情况下，主动权一定掌握在其他成熟的竞争者手里，新的企业会受到老企业从价格和成本上的挤压。在夹缝中求生存是许多创业期的企业所面临的问题，也是阻碍企业走向成熟期的原因。
    创业期的企业并不是一无所有，并不是没有资本和成熟的企业竞争。创业期的企业没有成熟企业的资历和经验，但是，创业期的企业有着创新的空间，来打造非对称的竞争力。不像成熟期的企业，企业结构已经固定，想要革新，其革新的代价非常之高。创业期的企业，必须找到新的市场空间，开辟新的竞争手段。以新企业的激情和热情来击败成熟企业的稳重和缓慢。所以，正确的创新和高效的执行是创业期企业突出重围的方式
 （2）．成长期
 成长期的企业，一般是企业的价值逐渐被市场了解的过程，并且逐步得到越来越多的认可，成长期的企业正快速增长着市场份额，期间管理者需要开始考虑企业内部的架构，和管理模式，如果不能完成管理系统的完善，那么企业规模越大就越会带来企业管理的隐患。这一时期，管理者还需开始企业文化和核心竞争力的宣传与教育，把企业的核心价值观灌输给每一个员工。让企业的精神扎根土壤，越发牢固。这时的竞争力优势就是企业的知名度和先进的管理系统。
 （3）．成熟期
 成熟期的企业，其优势就是本身的规模和稳固的市场，拥有足够的资金来开发新的市场和领域，通过兼并收购其他企业快速提高自身竞争力。这时企业具有的竞争力虽然庞大，但是管理者必须保持清醒的决策头脑，不易投资和兼并的过于分散。如果投资过于分散反而兼顾不得。如果兼并太多领域，也容易模糊消费者对企业的定位概念。所以成熟期的企业仍然需要合理的应用自己的竞争优势。
 了解企业的生命周期，有利于管理者在不同时期应对变化做出正确的调整，这能有效的避免企业在发展过程遇到不必要的危机。然而，如果想企业持续的发展，进一步的提高，作为管理者必须培育企业的核心竞争力。
 
 三、认识核心竞争力
   (美国微软公司是世界上最大的软件公司，名副其实的软件业龙头老大。微软公司经营包括Windows操作系统和Office产品套件在内的各种软件及其服务，在操作系统和办公软件方面拥有绝对的垄断地位。微软公司的核心竞争力是：知识管理。) [案例]
   (美国沃尔玛商店是世界上最大的零售连锁集团，现在已经在全国拥有4000多家连锁店，员工总数达100多万人，成为世界上最大的零售业王国，沃尔玛自创建之日起，以差异化为战略的价值观，服务观，文化观，和科技观，不断提升企业核心竞争力。沃尔玛的核心竞争力是：更多产品差异化。) [案例]
   (美国可口可乐公司是世界上最大的跨国软饮料生产企业，产品销售到200多个国家和地区，可以说世界的每个角落都能看见可口可乐的踪影，虽然只是一瓶简单的糖和水合成的饮料，但其品牌超越了商界市场，打造了一个具有强大竞争力的世界级企业，可口可乐吧这种被人称作“魔水”的饮料融入了美国的文化，成为人们生活中不可缺少的一部分。可口可乐的核心竞争力是:一种美国生活文化。) [案例]
   可见，每一个成功的企业都离不开一种力量即核心竞争力。[企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。]（来源于百度搜索核心竞争力）但是，我认为，如果一个企业内忧外患，那么即使再长久的积淀也会瞬间土崩瓦解，企业的发展根本不存在一直支撑企业过去现在和未来的竞争优势。企业具备核心竞争力的原因，不是时间、内质、和竞争优势，反而这三者都是企业拥有核心竞争力后作用的结果，拿结果当原因来解释企业的核心竞争力，本身就是个错误。企业真正的核心竞争力是来源于内外的认可。其构成有两个要素，第一、被认可的战略定位（外部），第二、被认可的企业文化（内部）。
 一．认识定位。
   现如今信息爆炸的时代，到处都充斥着各色各样的信息，加上同质化的产品过多，人们的大脑已经装不下很多的商品信息了。根据特劳特的研究，人们如今的心智空间只有两个名额，也就是说只有数一数二的品牌才能被快速接纳。所以，企业的竞争力离不开定位，而正确的定位也构成了企业的核心竞争力，如果不能差异化的使消费者认识自己，那么企业只有等待着“被”消失。企业的定位不是为了清楚企业目前所处的位置，也不是为了预期将来会达到的地位，这里的“定位”是指用来传递给消费者的最直接的商品信息。换句话说，就是要让消费者在想到这个“定位”的时候，立即想到企业的品牌。
   特劳特是“定位”的创始人。他先是通过由内及外的分析，总结出以消费者为导向的定位理论。在之后的书籍中又通过由外及内的分析总结了以竞争性为导向的定位理论。为了避免模糊概念，我把它总结为了一个定位五步法。
   定位五步法：
 （1）产品需求调查：了解所生产的产品属于那一种消费品（生活必需品、一般消费品、奢侈品）
 （2）分析产品市场的发展程度：是新兴市场、成长市场还是成熟市场，一般情况下场新兴市场的产品会是一般消费品或是老百姓眼中的“奢侈品”，产品需求较低，产品价格较高，而成熟市场的产品已经融入生活成为了生活必须品，成为一种文化一种生活。产品价格由于市场的成熟度和透明度也不会很高。
 （3）确立定位向导：如果市场是新开发的新兴市场则应该以顾客为导向进行定位。而如过是成熟市场则应以竞争为导向。以顾客为导向是生产顾客想要的产品，顾客一想要就能想起产品的品牌。但是市场一旦成熟，那么同质化的一大批品牌就会充斥顾客的大脑，使其消费行为不可预计。所以，这个时候需要通过差异化的竞争定位来与其他同类产品区别开来。
 （4）定位依据：企业必须找到一个可靠的证明来让定位不仅仅是脑海中的概念。
 （5）植入顾客心智，企业内部运营。有些产品可能符合定位的要求，但是，如果无法将其定位说出来并引起消费者的共鸣，那么则很难被消费者认同，最终沦为企业自身的独角戏。围绕定位所做的宣传，有些时候比产品本身更加重要。
   不仅商品需要定位，个人，团队，企业，各方各面都离不开有效的定位，只有定位才能让你明确自己该做什么？为什么？只有运用良好的定位手段制定战略才能明确目标市场并得到他们的认可，从而占据消费者的心智构成企业的核心竞争力。 
 二．了解企业文化也是企业核心竞争力
   企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决策因素。丰厚的资金，尖端的技术，优质的产品，完善的服务，精明的决策，都需要一个标准来执行，而这种标准往往依托于企业深厚的文化底蕴。在企业得到认同的核心价值观的指导下，员工的积极性创造性将得到充分的发掘，为共同的价值目标而努力；企业的凝聚力，向心里将得到进一步的强化。
   企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚，自我改造，自我调控，自我完善，自我延续等独特功能。企业文化通过改变员工的原因价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起来成员与组织之间的依存关系，使个人行为，思想、信念、习惯与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达到组织的共同目标而努力，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。只有内部的和谐与团结，才能构建一个稳定而长久组织，更快的效率更好的氛围从而构成了企业超越他人的核心竞争力。
 四、明确创新的力量
 美国百事公司是全球最知名的软饮料公司之一，拥有与可口可乐齐名的百事可乐。百事饮料在全球近200个国家销售，是全球第五大食品和饮料公司，在几十年的发展历程中，百事可乐并不是一帆风顺的，但是百事可乐凭借不断的创新，提升企业核心竞争力，成为了和可口可乐齐名的品牌。
 （百事公司前身是百事可乐公司，创建于1898年，与可口可乐公司相比整整晚了12年。起初百事可乐公司和其他创业期企业一样在可口可乐的挤压下经营的十分艰难，曾2次濒临倒闭。直到20世纪40年代末，饮料市场仍然是可口可乐的天下。进入50年代，菲尔弗雷德·斯蒂尔出任百事可乐公司总经理，他开始实施创新战略，经营出现了转机。
 百事可乐率先挑起价格大战，通过让消费者得到更大实惠，从而争取了市场。百事可乐针对可口可乐瓶型固定，容量少，几十年一贯制的“弱点”，改用比其容量大的瓶子，却以与可口可乐相同的价格出售。这样，就成功的夺走了可口可乐在美国劳动大众中的相当一部分市场。百事可乐的广告主题是：同样是5美分，原来只可以买6.5盎司一瓶的可口可乐，而现在却可买到12盎司一瓶的百事可乐。并辅以“一样的代价，双重享受”的广告语，成功击中了可口可乐的弱点。
 同时，百事可乐还不断改进包装，相继推出了12盎司8盎司以及促销特卖的1000毫升瓶装“大开口”百事可乐，到1953年百事可乐的销售额增加了12%，而可口可乐的销量下降了3%。
 1955~1960年，艾尔弗雷德·斯蒂尔开始了他第二阶段的行动，百事可乐主动发起了广告大战，用全新的创意争取自己的“目标顾客”。50年代中期，美国迎来了战后第一个生育高峰，这一打批“二战”后成长起来的青年对历史与传统萌生了强烈的叛逆心理，他们对一切新事物充满好奇，藐视传统处处标新立异。经过严密认真的市场调查后，百事可乐旗帜鲜明地站在“新一代的美国人”立场上，确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题。树立了百事可乐成为时代潮流和青春活力的象征。而将竞争对手可口可乐反衬为守旧、落伍、老派的代表。随着广告片的播放，百事可乐的销量扶摇直上，取得了空前的佳绩。）
 由上述案例可以看出，无论是先声夺人还是后发制人，两者都是成功的一种方法，可见，企业的成功并没有先后之分。但是，成功一定会有方法，而上例也给出了答案，这个方法就是——坚持创新的改变。
 创新，并不是一定要多伟大的改变。也许只是笔头的空间[ MUJI商品中的一款笔尖带窗口荧光笔，为了让用笔者看清记号下面的内容，不会多画，用起来整洁干净。]，也许只是碗口的贴边[ MUJI商品中的一款开了三分之二口的碗，为的是放置汤勺，节省空间。]。创新，可以只是一点一滴的细节。只要善于发现，我们身边的事物都可以变得再好一点。我们不要因为畏惧困难而只等别人来开辟创新，然后觉得市场不错后一窝蜂的挤入。一直做个山寨别人的角色。其实创新很简单，那就是走自己的路。属于你自己的，具有独特个人色彩的路，这就是创新。不要在意别人对你的评价，因为，走自己的路，你才是标准。只有更多的人勇于尝试，敢于挑战，中国，才能摆脱“山寨王国”的称号，才能拥有真正意义上具有竞争力的创新型企业。
 一些人认为学会竞争容易，学会创新很难。但是，没有创新，哪里来有效的竞争力？所以不会创新的企业想竞争也很难。两者是相辅相成的，这也是我也把有竞争和创新两个词一起拿来命题的原因。想要组建一个创新型的团队，必须先了解到：创新是源泉而不是结果。是灵感而不是压迫。不能为了创新而创新，以创新为目的创新。凭空的呼喊着创新是无法取得成功的，牛顿也得被苹果砸了以后才思如泉涌起来。创新是接触事物后自发的来着心底的源泉心中的灵感。想要自己的团队创新，首先你需要召集一批靠知识“谋生”（非体力）的人，作为管理者的你必须要有耐心和信心去等待员工们被“创新的苹果”砸中。所以，现在你可以给予你手下合适的人选一些适当的空间，以妥善的管理静静的等待他们的爆发吧。
 五、总结
 新时代的发展需要得到更多更具有竞争力的创新型企业的帮助，中国未来的发展也需要他们的成长。一个企业的成功，并不是单方面的成功，他源于文化的成功，员工的成功，管理者的成功，环境的成功，时代的成功。构建一个具有竞争力的创新型团队绝非易事，但是从时代的发展脚步来看，它正在不断向现实走来。未来的中国，一定会站在世界舞台的最高端，而属于中国的创新型企业，也将纷至沓来。

参考文献：
1、肖瑞峰、池仁勇；《中小企业的技术创新与竞争——基于非对称R&D、产品博弈的分析》,经济科学出版社，2011年5月，第一版
2、李功网；《企业生命周期视角下的中小企业管理》（普通高等教育高级应用型人才培养规划教材）2009年8月，第1版，页数:302页
3、包晓闻 、刘昆山；《企业核心竞争力经典案例·美国篇》出版社: 经济管理出版社; 2005年6月，第1版 ，页数:238页