6σ管理方法在现代企业管理的运用

6σ管理方法在现代企业管理的运用
 一、6σ的由来及目前在我国的应用状态。
 六西格玛（6σ）是一种全面质量管理体系的简称。西格玛（σ）指流计学中的标准差。六西格玛（6σ）管理体系的概念是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯与1986年提出的。其目的为在生产过程中降低产品生产及流程系统中的缺陷次数，防止产品变异，提升产品的品质，进而尽最大可能提升终端产品质量的稳定性和可靠性。
 20世纪90年代以日本的索尼、东芝、AEC为代表的电子、军工制造巨头在原有的全面质量管理体系中总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。近20年来6σ管理体系在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、通用汽车、丰田、福特等大型跨国企业实践完善中已成为一套行之有效的能大力提升企业绩效和产品可靠性与稳定性的管理体系成为一种卓越的管理哲学。
 为此，我国也于90年代末在工业企业的生产管理中也逐步的引入了6σ的管理理念并取得了良好的成果。如90年代初我国的家电产品的质量水平消费者只能用运气来看待，如果运气好，能购回来一台可正常使用的家电，如果运气差，那就是购买了一堆麻烦。二十年后国产家电已昂首进入国际市场，以海尔、美的、TCL、格兰仕为代表的我国家电巨头无不被国外同行视为洪水猛兽，在市场竞争中无不避之不及，这其中就有6σ的巨大贡献。

 二、6σ的简介。
 企业质量管理体系一直以来都是以ISD体系为标准，但随着经济的飞速发展，人们对质量的要求越来越高，各个厂家与部门都追求更高的标准来提高自己的产品质量和效益，随之出现了现在广泛应用的6σ管理体系。6σ最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的，其考虑了1.5倍的漂移，这样落在6σ外的概率只有百分之三点四，即3.4ppm，一百万次机会中，只有3.4次发生差错的可能，6σ是正态分布，误差是允许存在的。其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。6σ开始主要针对制造业应用，通过数据收集，研究分布规律，利用正态分布分析它可能产生的缺陷数，以后逐渐发展到服务业，政务管理等各个领域。
 6σ管理体系是一种运用统计学的方式进行全面质量管理的体系简称。20世纪50年代，美国通用电气公司的CTO—费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management,TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量，维持质量和提高质量的活动中够成为一体的一种有效体系。”20世纪60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中展开了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展了质量管理小组（Q.C.Cycle）活动，进而使6σ活动在世界范围的工业生产中迅速发展起来。

 三、6σ总体思路和采用的方法以及过程。
 6σ管理体系是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品。服务质量，又关注过程的改进。6σ是一个目标，这个质量水平意味着所有过程和结果中，99.999966%是无缺陷的，也就是说做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎达到人类能做到的最完美的境界了。6σ关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动就越小，过程以最低的成本损失，最短的时间周期，满足顾客的要求6σ理论计算结果。一个企业如果从3σ—4σ提升至6σ，在同等市场条件下，其经济效益将提升15%。
 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准偏差，不断改进，最终达到6σ。它有一个标准的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有的质量水平。
 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
 改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期充分发挥功效。
 6σ的基本方法可以概括为四句话十八个字，即：一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法。
 一个过程，即企业管理是一个过程，企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每一项生产经营活动都是一个产生，形成，实施和验证的过程。
 四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划（plan）—执行（do）—检查（check）—处理（action）”四个阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
 八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段可划分为八个步骤。
计划—分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因和影响因素；并分析出其主要因素，针对影响质量的主要因素，提出改善计划，制定相应措施。
执行—根据改善计划，落实各项措施，完善实际生产过程。
检查—检查各项措施的实施情况，并予以统计分析，与未改善前的统计数据对比检查。
处理—总结经验，并将改善措施结果标准化；巩固成绩提出尚未解决的问题。
将总结的成果进行量化分析，找出实施过程的缺陷。
将找出的缺陷进行技术分析，从人、设备、工艺、物料等方面入手修订生产工艺，改进物料控制，规范生产人员的生产动作，革新生产设备与装具，并针对新的生产流程方案进行生产人员的技术培训。
从新组织批量生产，并将整个生产流程进行数理统计。
将统计数据进行量化分析，总结此循环的成果，并为下一个PCDA循环做好准备。
 数理统计方法，在PDCA四个循环阶段中任何一个阶段都必须针对实际情况统计出相应数据加以分析。在目前6σ的应用中最常见的有以下七种统计方法，他们是排列图、因果图、直方图、分层图、相关图、控制图和统计分析表。以上这些方法是以数理统计为理论基础，科学可靠，直观明了。

四、6σ在工业生产中的作用。
 6σ在工业生产上的主要作用尽一切努力清除企业在每一项产品；流程以及互动配合；销售及售后服务方面的误差，已接近其品质目标标准的品质顶尖水准程度，减少“不良品质成本”，缩短交货期，提高顾客满意度的管理过程和企业衡量标准。进而使企业获得市场占有率的提高、顾客回头率的增加、生产成本与生产周期的降低，企业效益与企业文化的提升，从而达到企业经营业绩最大化。使企业与品牌市场的快速增长。
 6σ的主旨是注重客户需求，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有员工设法，持续改进产品品质，精简工作过程和时间。
 6σ由四个要素组成：结构，技术，人员和推动者。只有四个要素完整，才能实验6σ方案。
 6σ有以下三个核心特征：①全员参加的质量管理；②全过程的质量管理；③全面的质量管理。
全员参加的质量管理，即要求全部员工无论是管理者还是普通生产员工，无论是生产制造者还是售后服务人员，都要参与质量改进活动，参与“改进工作质量管理的核心机制”是全员质量管理的主要原则。
全过程的质量管理，即必须在市场调研、产品的选型、研究试验、产品的设计、原材料的采购、产品的制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节都必须有质检。其中，产品的设计是6σ的源头，原料采购，生产制造，物流配送是主体，市场销售与售后服务为终端及信息汇总反馈。所有过程必须完备才能完成6σ的质量控制链。
全面的质量管理，6σ体系的要旨是用科学的管理方法，运用数理统计的数据，采用现代电子信息技术将产品质量，工作质量，工程质量及服务质量及时的进行控制和改善。在整个6σ管理过程中必须体现以下几个观点。
用户第一的观点，将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序是上道工序的用户，永远不将问题留给用户。
预防的观点，努力将质量问题解决在准备和生产过程中，而不是事后改正。
定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。
以工作质量为重点的观点，6σ认为工作质量决定了产品的质量和服务质量。
 6σ的管理体系是一个不断提升，循序渐进的过程。它按照PDCA四个阶段循环不断的推动着企业生产过程向更高目标前进。
 P阶段（Plan）是指计划阶段，是指通过市调摸清用户对产品质量的要求，确定质量方针，质量目标和质量计划。
 D阶段（Do）是指实施阶段，按P阶段制定的目标，调整设计，检验标准，进行人员培训，修改生产工艺和完善生产过程。
 C阶段（Check）是指检查阶段，是指在D阶段的生产活动过程中按P阶段的要求进行检查、检验，并进行数理统计。以确保P,D阶段能正确实施，以及获得完善、正确的各项数据。
 A阶段(Action)是指处理阶段依据C阶段的相关数据进行分析，评估，总结成果，找出下一个目标，为下一个PDCA的目标确定方向。

 五、6σ在企业生产中的作用与案例。
 6σ体系经过数十年的发展和改进越来越受到各类企业的重视和认同。6σ体系不但帮助企业提升了产品质量和企业的形象、品牌而且提升了企业的生产效率，降低了生产成本，减少了售后服务的投入。下面有几个成功应用6σ管理体系的案例。
 1996年GE公司在CEO韦尔奇的领导下，开始了大力推行6σ管理，并成为GE的三大战略之一，GE不但将6σ管理扩展到制造活动而且扩展至所有的企业服务和工作过程中。从中取得了显著的成果，生产成本节约从1997年的全年3亿美金到1999年的全年20亿美金。至今创造过连续6年成为全球最受欢迎的公司，成为标普百年以来唯一的一个排名在前十的公司。
 在我国的企业中也有许多运用6σ的成功案例，这些企业不但有我国的全资国企，也有著名的外资企业。
 例如我国的宝山钢铁公司（以下简称宝钢）从上世纪末的九十年代中后期开始全面引进了6σ的管理体系，全面改进了生产工艺。从单一只能采用澳洲的精富铁矿粉到能多范围的采用澳洲、巴西、国产的多品种矿粉，从采购源头就把好了质量关。不但为后面的生产做了保障而且每年仅从铁矿粉采购一项就节约了几亿元，为企业的效益做出了巨大贡献。宝钢不但在生产过程中切实用活了6σ而且他们在销售及售后服务中也充分贯彻了6σ的精要—一切为了用户，主动与汽车制造业联系，了解汽车制造业对原材料的要求，针对性的设计开发了汽车用材，同时严格控制质量与成本，使宝钢在汽车用钢材领域的市场份额由0到20%以上，并在逐步扩大。此举不但为企业创造了巨大的经济效益，而且也大力的提升了企业的形象与企业的品牌知名度。
 另一个事例，中国华能在浙江长兴地区有一家大型电厂。虽然该电厂地处长三角经济发达地区，电力长期处于供方市场，但由于选址的问题电厂不但周边没有煤矿，同时周边也没有大型水源。由于长三角属于人口稠密地区，环保要求相对也高，所以投产以后经济效益及不理想，从上世纪九十年代初建成投产到本世纪初运行十年年年亏损，产能始终得不到发挥。本世纪初该电厂全面推行6σ管理，重新检讨原始设计，从修改产生工艺开始，大力推行节能减排，严格控制原材料的采购，经过三年的不断革新改造，不但起电厂的单位能耗达到了国内的先进水平，同时其物流成本为全国最低，废气和粉尘排放达到世界先进水平。经过五年的全产能运行，不但回补了十年的亏损而且产生了盈利进入了回收投资周期。
 同样，外企在中国投资的企业也一样有成功运用6σ管理企业的榜样事例。GE在中国江苏省常州市有一个全资的生产厂，2010年中，他们将北京的一个被收购的工厂搬迁到了常州，在组织生产时发现其生产的一款产品的生产质量长期处于质量不稳定状态，合格率只有50%左右并且由于合格率的问题经常造成客户的供货问题，甚至在半年内由于客户的供货问题造成了世界前五十强的霍尼韦尔公司副总裁亲自飞到工厂来商谈能否保证及时供货以及为了不违约能及时供货派人直飞法国巴黎进行送货。由于此款产品为全球独家生产，极高的附加值掩盖了由于质量问题造成的昂贵的生产成本，所以没有得到及时的重视和改正。当GE常州工厂接收此款产品的生产后，经过半年的生产运行发现了此产品的质量缺陷。针对以上情况常州工厂任命了QA经理为产品的6σ的推动者，组织了设计、工艺、生产、QA、物流、采购、售后服务多部门的联合小组，重新设计了生产工艺并针对此产品手工生产工序为主的特点，加强员工培训；奖励提升员工生产技能；加强原料采购检验，培育员工为下到生产工序负责的精神，提倡事前预防的理念。经过九个月五个PDCA的循环，生产效率提升了15%，合格率达到了87.3%，质量稳定率达到了99.9%，生产成本下降了28.1%，客户投诉已连续15个月为0。
 通过以上几个事例，我们可以充分的认识到6σ管理体系在现代企业中不但能提高企业的产品质量和企业的品牌形象，而且也能提升企业的生产效率，降低企业的生产成本，提高员工的技能等级，增加企业的市场竞争力，大力提高企业的效益。

 六、6σ现代企业管理的作用。
 通过在现代企业推行6σ的管理体系，培养提升企业文化，减少资源投入，提高经营效益，提升企业的品牌、形象，增加客户的品牌忠诚度，进而长久的增强企业的市场竞争力。
 我国早在上世纪八十年代初就曾推行国全面质量管理体系，但由于对6σ的理解片面不切实际的推行6σ目标值即3.4PPM（6σ目标值见附图1）
附图1
合格率 百万误差率 标准差
30.85 691500 1σ
69.15 308500 2σ
93.32 66800 3σ
99.38 6200 4σ
99.977 230 5σ
99.99966 3.4 6σ
这在当时物资极为紧缺的历史条件下成为了不能承受之痛。不久就烟消云散中途夭折，其实6σ的精要在于它是一个持续推进循环过程，不是一步登天行动，它最终目标为提升企业效益，提升企业形象、品牌和市场竞争力。
 当然，随着科学技术的发展，一些高端科技行业它所采用的质量标准即为6σ的标准。如我国的航天、航空工业，其所生产的所有零部件就必须严格实施6σ标准，这样才能确保每一次的飞天行动完美无缺。
 所以我们必须充分理解6σ的要旨，去伪存真。科学的、合理的应用6σ针对不同行业和不同市场制定相应的6σ目标，使6σ管理体系能最大的提高我国企业的竞争力，提升我国企业的效益和品牌形象。我们可以欣喜的看到我国越来越多的企业借助于6σ的帮助，在产品质量和品牌形象方面得到了质的飞跃。特别是在家电、纺织、服装等领域与三十年前有着飞跃式的发展，并且在我国6σ不但在工业领域得到了应用，甚至在政务方面也在充分的实践。例如在上海，江苏，浙江，深圳等地都在推行一种一站式办事大厅的政务模式并实施了首问责任制，这其实就是实行了6σ的精要。一站式大厅减少了往复的中间环节，首问责任制其实就间接决定了推动人，这样就直接推动了其政务活动向高效、正确、简洁的方向发展。但同时我们还必须看到我国的商品与国外著名品牌相比，基本上只是形是不能做到神是。其根本原因就是品牌和质量问题。如果我国的生产企业都能广泛的将6σ体系应用于其生产管理的整个过程中，这样不但能大力提高企业的生产效益，增加企业的市场竞争力，而且也能大力提升产品质量与企业的市场形象和品牌。这样通过几代人的努力，中国也会像雨后春笋一样，会不断涌现出形象、品牌俱佳的“百年老店”。愿我国更多的企业在6σ的管理体系帮助下成为GE、西门子这样的“百年老店”，愿我国的企业不断提升国际竞争力度，愿我们的祖国不断繁荣昌盛，愿我们的祖国与天地同辉，与日月共存。