初创型企业的企业文化建设

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初创型企业的企业文化建设
[摘 要] 当前伴随国家政策引导，创业浪潮扑面而来。这些初创型企业在创业初期，考虑节约成本等多方面因素，往往不能够很好的解决企业文化建设的问题。本文在了解企业文化在企业发展中重要作用的基础上，对比分析初创型企业在企业文化建设方面的现状及问题成因，并给出企业文化在初创企业开展的必要性和积极意义。最后，结合初创企业自身的特点，提出初创型企业进行企业文化建设的方法和步骤。
[关键词] 初创企业  企业文化
 
 改革开放三十年来，中国民营企业从无到有、从小到大、从弱到强，得到了迅速的发展。随着企业规模的扩大，单凭企业领导人独到的眼光、国人的胆量、坚强的毅力，或者创新的产品、独有的关系，将不足以推动企业的持续发展。当企业发展到一定规模以后，就必然需要从人治逐步走向法治。很多人误以为只有大企业才需要进行企业文化建设，事实上，企业文化建设与企业大小及企业发展阶段没有必然关系，而主要与企业经营目的和追求有关，即企业的成熟度一般与企业的业务发展程度相匹配，但不完全等同于企业的发展阶段。就如人的心理成熟可能提前或滞后于人的生理成熟一样，企业的精神成熟程度也可能提前或滞后于企业的规模发展，注重文化建设的企业可能在企业创立阶段就注重系统文化状态的形成。
 在企业初创时，创业群体或创始人为了宣传本企业以取得各方面的理解和支持，往往需要明确本企业的定位、经营范围、产品或服务及其特色。如果创业群体或创始人进行创业有远大的理想，为了吸引志同道合者加盟或加强内外部的沟通，在明确以上几方面的同时，还需要明确本企业的追求和价值观。因此，即使是初创型企业也需要进行企业文化建设。
 一、概况
 初创型企业，泛指刚刚创立，且没有足够资金以及资源的各类企业。往往都有资金短缺、人才匮乏（通常只有创始人及为数不多的核心员工）、业务开拓吃力等等问题。而一般由大企业投资开办的子公司和合资公司不能算作初创企业。
 为了清楚地分析初创型企业的企业文化建设问题，从以下两个方面来展开：
 （一）企业文化及其在企业中的作用
 美国杰克·费茨—恩兹博士在《绩优公司的最佳做法》的论著中指出：“文化是团结和力量的源泉，它使得公司能在身处逆境时不屈不挠，并且能够充分利用顺境时的机遇”。《寻求优势》的作者、美国当代管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼指出：“成绩卓著的公司能够创造一种内容更丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相关的环境结构，使职工们情绪饱满，互相适应和协调一致”。
 1、理念、行为加形象，构成企业文化
 何谓企业文化？企业文化就是存在于企业之中的共同的价值观、和以共同的价值观为核心形成的行为准则、企业形象的集合体。
 企业文化包括三个层面的内容：第一层面是由共同的价值观或理念构成的精神文化，对于于企业理念体系；第二层面是由企业行为准则、各项制度所体现出来的行为规范及企业相应的活动与表现，对应于员工行为准则与企业制度、工作行为表现；第三层面是由企业各种外在物质形式表现出来的企业形象。其中，理念是企业文化的核心，行为准则和各项制度组成的制度文化是企业文化的主体，最外在的物质载体是文化的表象，三者共同构成企业文化体系（如图1所示）。
 
 
 
 图1 企业文化示意图
 
 2、企业文化的主要作用
 企业文化，特别是当它的力量十分雄厚的时候，会产生极为显著的经营效果。无论是对竞争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而且协调的方式。
 （1）、凝聚作用
 好的企业文化就像一根纽带，把员工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名员工产生归属感和荣誉感。
 （2）、激励作用
 企业文化建设明确了企业中的价值导向，从而有助于员工充分地发挥自己的创造性和主动性，来取得企业的认可、展现自己的价值。
 （3）、协调作用
 企业文化的形成使企业员工有了共同的价值观念，对很多问题的认识有了共同的语言，从而有助于增强相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调。
 （4）、约束作用
 明确的企业文化理念对员工行为具有无形的约束力，经过潜移默化和群体舆论可在企业中形成于企业文化理念相应的群体规范和行为准则，从而实现员工外部约束和自我约束的统一。
 （5）、形象塑造作用
 通过企业文化建设，有助于企业向社会大众展示企业高尚的精神风貌和事业追求，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响奠定基础。
 （二）初创型企业的企业文化建设现状
 有人说，创业时期的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最要紧的是打开市场，搞好销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大、做强了再提企业文化。真是这样吗?
　　很多创业期的企业都面临这样的问题，创业者往往是因为一个好点子、好想法，就开始了创业行动。刚开始大家都有一种创业冲动，关注得更多的是物质回报。比如刘永好当初是小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常单纯，对什么价值观、战略和文化都没有太多的考虑。但企业在经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，创业者的想法就会发生根本性的变化。创业期的企业文化究竟有哪些烦恼呢？
 1、老板行为决定企业文化
　　创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把精力集中在市场开发和产品销售问题上，老板的主要工作也是营销 。忽略了企业文化的建设，到了企业走向成熟时还没有自己的企业文化，以至企业再想建设自己的企业文化时已非常困难，有的企业甚至走到崩溃的边缘。
　　2、企业文化处于自发阶段
　　创业期的企业可能没有很清晰的文化，但只要是企业就有自己的文化。企业文化是企业认同的价值观和行为方式。
　　有人认为，创业期的企业解决“温饱”是首要问题，对“文化”这种高境界的精神追求就少了很多。其实这是一种误解。只要企业有人存在就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。比如TCL总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他说下属找他汇报工作先要问问 秘书“今天李总的心情怎么样”，这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化比不上老总的一句话，这是不正常的，如果老总喜欢好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”的文化。企业即使没有人提及企业文化也一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。企业老总不提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。
　　3、没有明确的体系
　　创业期的企业老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难静下心来认真思考企业的战略和文化。企业在创业阶段还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键，没有必要建立系统的文化理念体系。这是不是说可以没有自己的理念呢？答案是否定的，创业期的企业必须有自己的核心理念，没有核心理念的企业就如同一个没有主见的人。很多民营企业为什么长不大或者遇到成长的瓶颈，大多与自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目，包括像TCL这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段。前几年TCL在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。
　　4、企业文化的建设“形神不合”
　　由于创业企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不像”。企业文化的理念层面是企业的“神”，是企业对成功经营方法的总结和提升。
 二、初创型企业企业文化建设及必要性分析
 企业文化是企业认同的价值观和行为方式。任何企业都有文化，包括初创企业。然而对于初创企业，因为业务模式还不成熟，还没有许多成功的经验和思想，所以无法形成自己系统的企业文化体系，但这个时期是企业文化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能性就比较大。企业也是这样，比如索尼的井深大，于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，做出了一件罕见的事情：为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫重新阐述公司的理念时，称之为“索尼的先驱精神”。这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，成为了公司重要的指导力量。索尼的井深大，在创业之初就为公司确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。
 （一）企业文化的存在是不以人的意志为转移的
 企业文化是存在于企业之中的共同观念，它的存在是不以人的意志为转移的。只要有人群存在的地方，随着时间的推移就会形成一定的文化。
 根据对现实企业中各种企业文化现状的观察，我们发现：从企业文化内容的同一化和形式的显性化程度出发，可将各个企业的企业文化大致归结为四种状态：默契文化状态、离散文化状态、形式文化状态和系统文化状态（见图2）。
 
 形式显性化程度
 图2 企业文化状态分类图
 （二）初创型企业进行企业文化建设的优势
 事实上，企业自诞生之日就具有企业文化，无非是创业者没有发觉罢了。我们知道，企业初建，万事具新。尤其是新班子、新员工来自五湖四海，每个人都带着各自的经历和原单位的文化。那一时期，是多种文化交融和碰撞最为激烈的时期。如果没有主导性的企业文化对各自的思想和行为进行规范，企业就难以形成统一的意志、统一的规范和统一的行动。因此，企业初创期，就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要的地位进行综合统筹。同时也应看到，企业初创时期也是企业文化建设成本最低的时期，那是因为初创时期的企业文化没有定型，尚处在发育期，没有变革的阻力，一张白纸可以勾画出最好的图画！台湾宏基电脑董事长施振荣认为，企业文化建设不是一次性运动或者用两三年时间就能够完成。企业文化建设最好从企业小时候就抓起，待企业长大以后，再去建设文化就比较困难了。国内一些初创期企业，创业伊初，就在管理上抓两件事：一抓国际质量保证体系建设，二抓企业形象建设，并通过这两项工作带动企业全面管理工作，这种经验很值得借鉴！娃哈哈公司创初人宗庆后从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来，他们始终坚持不懈地有意培育具有自身特色的企业文化，在经济快速发展的过程中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
 三、初创型企业的企业文化建设方法
 我们知道，很多国际知名品牌都来自其背后具有辐射性的企业文化的支持，如可口可乐的美国文化、劳斯莱斯的贵族文化、万宝路的牛仔文化、白兰地的田园文化等等。因此，创企业从某种角度上说就是创文化，企业是否能够真正创立和发展成功，很重要的一点就是看是否打造了强势的企业文化。没有企业文化作为根基，企业就不可能真正基业长青。这里有个观点要确立：企业文化是可操作的，不是自然而然形成的。这对创业者尤为重要。创业者要避开一个误区，那就是认为企业文化是企业发展以后才考虑的事。相反，初创企业必须找准核心理念，为企业长期发展奠定统一的思想基础。对于初创企业，企业文化建设应重视做好以下几个方面的工作：
 （一）打造创业团队，缔造成员利益和企业价值的一致性
 创业团队是初创期企业的关键因素，而缔造成员利益和团队（企业）价值的一致性是创业团队的核心内容。在实际工作中，创业团队中的成员由于经营理念与方式不一致，团队思想往往需要统一，有些成员不认可企业目标和策略价值，产生恶性冲突，导致团队解散，这种现象比比皆是。因此，缔造成员利益和团队（企业）价值的一致性，并在团队成员之间进行充分沟通和交流，这不但可以避免团队解散，更主要的是通过团队建设推进了企业文化建设进程，有利企业发展。
 （二）沟通愿景，逐步明确核心理念
 初创期企业文化往往不那么明确，所以，我们大可不必急于定论自己的企业文化。真正形成属于自己的企业文化还需要假以时日。但是，企业要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就不知道自己要做什么，发展比较盲目。
 愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”，它不同于战略目标——明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，愿景具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意为之全力奋斗。20世纪50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间产生共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而显得毫无意义。同时，在战略阶段中也要按愿景规划所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以，战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的创造力是战略管理必不可少的环节，也是初创期企业文化建设的光环。
 （三）创业者要合理发挥企业文化缔造者的功能
 建设企业文化，通常就是企业创始人或者最高管理者，他（她）的行为和思维模式奠定了这家企业的文化模式，也就是说企业文化一部分是创始者人格化。所以说创业者对本企业文化的影响是决定性的，当一个新企业成立后，创业者的管理思路以及言行举止就已经开始打造这家企业的文化，对企业文化发展已经开始产生决定性的影响。
 《哈佛商业评论》主编、美籍华人博士忻榕指出，企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在中国，西方也是如此。在企业创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的外化，这个时期的创业者在企业决策中起到舵手作用。如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开半锁；联想柳传志大刀削藩化解了四次分裂；海尔张瑞敏权力神化下的隐忧；长虹的强人政治、独缺纠错机制等等，这些老板的文化思维和行为风格界定了企业文化建设初期的形式，基本上代表了整个企业的文化风格。我国90％以上的企业，尤其是中小型的民营企业文化建设的现状就是这样。企业文化力只是一种朦胧而模糊的雏形，没有人去注意或研究它，只是觉得老板能把企业做好，老板的能力强，大家就在他的影响下，向他学习或模仿，老板说什么就是什么。这就要注意，一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜，造成组织中弥漫着个人至上的气息，这种神化的结果不但不利于企业文化建设，反而是企业中的一个毒瘤。
 （四）注重企业文化执行力
 经过共同愿景规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了。企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让他们高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着文化建设的最后胜利！为此，有几个因素需要重视：
 1、领导者要带头实施执行文化
 如果共同的价值观只停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”。从根本上说，企业文化建设不但要靠企业成员每天的决策、做事、待人等的方式方法来形成，更应该是多数人的思想共识，而不是仅仅靠一个领导者提倡就能形成的。领导者所提倡的文化思想无非在企业文化建设中起到了一些主导作用，健康的企业文化是一种以领导者或者创业者文化为主导，以成员（员工）文化为内容的文化！
 2、绩效管理与薪酬文化要服务于企业所想要确立的理念，使员工的业绩与激励的方向一致
 对于精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观能够为他们带来绩效，无论在薪酬上或者是个人发展空间，都必须有一个体现的载体。所以，初创期企业要有意识地向员工表明，新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，使他们把战略的实施与价值观相联系，从而愿意去坚持实现这种价值观。
 3、创立大团队精神
 团队精神是一种富有合作精神的良好职业环境。很多企业的文化强调团队精神，这不仅仅是对自己的工作负责，还要主动协助他人和组织实现整体工作目标，使资源发挥出最大的效益。对于初创期企业，建立团队精神尤为重要，这是因为初创期企业，其部门之间和岗位之间的职责不太清晰，导致部门之间和岗位之间相互推诿责任、相互扯皮、相互抱怨。针对这种现状，企业在进行员工考核时，要注重团队激励，加大团队建设，并作为企业奖励和晋升发展的重要依据，使管理制度的“硬”管理与企业文化的“软”管理有机结合起来。
 4、要注重和倡导、创新学习型文化
 企业从创立的第一天开始就需要把学习与创新提到重要地位，企业文化不是短期可以收到成效的，需要长期积累和沉淀。注重、倡导和创新学习型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。许多企业，在初创期取得了一点成绩，就停止学习，喜欢谈论过去而不是未来，这是企业开始衰亡的标志。注重、倡导和创新学习型企业文化就是要消除各种局限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，要不断奖励创新带来的成果，把工作成为一种“带薪的愉快学习过程”。
 四、结论
 在实践中，人们往往不会否认企业文化的客观存在，也不太会否认企业文化的巨大影响，但他们常常会认为企业文化是一个比较虚的东西，可以感受得到，但说不清道不明，无法将一个企业的文化清楚的描述出来。因而，很多企业在进行初次企业文化建设时，也大多只有企业使命、企业精神、经营方针、企业口号等少数几句词句。
 企业是一个社会存在体，要实现持续经营，必须保持企业行为与内外部环境相适应。因此，当企业的内外部环境发生重大变化时，为了使企业员工认识到这种变化，就有必要以重塑企业文化理念的形式，将经营管理层的经营管理理念明确的展示出来，并通过与群体之间的思想互动，转换群体观念，从而为企业能够适应新的环境奠定基础。