试析国有企业经营者激励与约束机制01(二)

   （一）转变观念，正确认识劳动的价值，使其收人与付出基本相当。在分配方式上，可采取年薪制、远期收人制、资产连带制等，在其薪金构成中加入与企业长远效益挂钩的部分。据统计，美国的高级经管人员，其报酬主要包括三部分，其中基本报酬占39%,短期奖金占25%，长期奖金占36%。他们工作的好坏甚至要影响到他们退下来以后的收入。

   （二）提高经营者的社会地位

在对企业经营者进行物质和精神方面激励的同时，应提高经营者的社会地位。对经营者的精神激励应偏重于提高企业经营者社会地位和知名度方面，可以由国有企业的上级主管机关或企业的董事会定期在企业内选取1～2名优秀经营者，充分肯定他们为企业做出的贡献，宣传他们的优秀事迹，提高经营者在职工和同行业中的威望。这样做的目的，能使经营者感到强烈的荣誉感和责任感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，这样往往能够起到物质奖励起不到的效果。

    （三）规范法人治理结构。

    这是公司制企业能否正常运转的核心，也是企业经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在。一个真正的现代企业，其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。即股东会是企业的最高权力机构，代表所有者对企业重大问题作出决策。由股东会选出萤事会，在股东会闭会期间负责重大问题的决策.由董事会选聘优秀的经营者为总经理，全权负责企业的日常经曹。并且，由股东会选出监事会，专门负责监督董事会和经理层的活动，只要发现企业有可能亏损或者有某种违规和违法行为，就随时提出普告，甚至可以向股东会提出改组董事会，或向董事会提出改聘总经理等建议。不仅采用制度性的办法来解决所有者对经营者的监督间题，而且要把过去的外部监督、事后监督、间断监督方法，改为企业内部监督、事前监督和经常监督的方法。尽可能减少甚至基本上避免因人为经营不善和失误，而反复不断导致的国有资源、资金和信用等等的巨大损失。

  （四）深化国企劳动人事用工制度改革

劳动人事用工制度改革的彻底与否直接关系到工资分配制度改革的成败。因此，首先要进行国有企业职工的“身份置换”，竞争上岗，择优录用，真正实现全员合同制。其次要结合企业实际建立一套能上能下、能进能出、符合现代企业制度的劳动人事用工制度，实行竞聘上岗，岗变薪变，合理高效的配置人力资源，适应现阶段企业发展的需要。只有建立了科学的劳动人事用工制度，才能够使合理的工资发挥作用。也只有劳动人事用工制度搞活了，分配制度的改革才能水到渠成，否则将是舍本逐末。

   （五）加强监控。

     要多管齐下，同时加大处罚力度，加强政府审计;加强社会中介机构和奥论的监督。规范井加强企业党组织对企业高级经管人员的监督和约束(不能搞党政一肩挑)。加强董事会、监事合、职代会等内设机构对企业高级经管人员的监督和约束。首先，运用法律条例和规章制度的形式来确立国企经营者的职责权限、确认纪检监察部门的权力威信、确定财务审计的职能范围，促使其按照社会主义市场经济运行的内在需要依法经营。其次。要充分发挥国企员工“主人翁”责任感和使命感的积极作用，运用员工民主管理来完善对经营者的监督约束机制。最后，建立起科学的企业法人治理结构，具体内容在第二已经阐述，笔者不再赘述。另外，还可以通过银行参与监督，发挥银行在资金、信息、人才方面的优势。如日本、德国等就有一种“银行相机治理机制”，即对经营者银行可凭其债权参与其中，甚至接手处理，这样可对企业经营者再增加一层监控和压力。

  （六）为企业经营者提供更高的工作平台

目前仍有不少国有企业尚未退出竞争领域的现实情况下，至少应确定公共性国有企业和营利性国有企业两大类不同的考核指标体系。后者可以经营性指标为主考核；但前者则更应强调精神激励而不应一味地强调单纯的经济刺激。具体来讲，精神激励的方式多种多样，但应当注意的是：

1、要尊重和保护企业的法人财产权和经营者的控制权。企业的日常经营权应放手给经营者，保证经营者的应有权力得到尊重和行使。经营搞得非常好的，在资产兼并重组时，可优先考虑将优质资产集中授权给他们经营，这是对经营者的业绩和能力的肯定，也是将新的重托和发展机遇赋予给经营者。

2、要解除经营者退休的后顾之忧。可以通过一定方式，如通过红利提成及各种奖励形式补充扩大经营者在退休后的养老保险和医疗保险的额度，提供一种比较优厚的社会保障，避免“59岁现象”的再次出现。

 

    综上所述，笔者认为目前与市场经济不相适应的对国有企业高级经管人员的激励与约束机制亚待改革、加强。随着国家整体经济体制改革的深人，只要我们按照市场经济规律，针对变化了的主客观条件，采取积极稳妥的方法，必将进一步调动大多数国有企业高级经管人员的积极性，使其充分发挥各自的聪明才智，为国有资产的保值增值作出更大贡献。