关于五菱工业公司人力资源管理现状之我见(二)

在选人方面，五菱公司多年来与各高校、职业技术院校都建立了良好的合作关系，合作院校遍布全国各地。以五菱现在的品牌号召力，每年该公司需求100～200的应届毕业生都能得到满足，可以说，优质生源的来源是有保障的。

从员工稳定性地域、户籍调查情况看，近几年区外生源的稳定性比区内的要差许多，比如，2007年，毕业分配到某一分厂的7名外省毕业生，到09年，没能留下一个。据统计，近几年，区外生源的稳定性较差，流失率较高，建议公司要适当调整选人策略，适当多招聘本土（广西户籍）生源。事实上，在实际工作中，本土生源的工作能力不比外省的差。一个很好的事实：公司高层、中层、基层管理人员中，本地户籍的占的比重更大些。

三、建立企业与员工双向受益的薪酬制度

进入21世纪，80后、90后员工先后粉墨登场并成为企业的主力军、生力军，这一群体的价值取向已经与60后、70后发生了很大的变化。节奏快、职场竞争日趋激烈催生出一个急速时代，他们对自己职场的快速增值有了更现实的诉求，他们不会象前辈那样按步就班地排队等候。他们对外部环境、机遇更加敏感，如果这样的环境不能满足他增值或提高他们的竞争力的话，他们会不加思索地选择离开。因此，为员工搭建多种成长的平台，是育人的关键，也是留人的必要。

如何搭台？由谁搭台？需要专职职能部门人力资源部及各用人单位好好思考，人力资源开发与利用光靠职能部门来做是做不好的，人力资源部门可在宏观上构建员工成长、职场通道的大舞台，这个舞台的覆盖面要广，让不同岗位，不同层次、不同性质的员工都有机会实现职场的增值。做好这个平台，有时往往会带来一些意外的收益。比如，本人在设备团队做过管理工作，该团队的职能、职责是要是保障生产设备可靠运行，但发展到今天，这个团队的职能已实现突破，除了完成日常维修维护工作外，他们通过设备改造，为公司研制许多专机，实现增值服务，而这些增值业务，也让员工的技能得到很大的提升，提高他们的职业竞争力。据统计，五菱工业公司设备团队300多员工中，有30多人被聘为公司特聘技术、技能专家，拿到岗位津贴，实现了个人职场的增值，员工的归属感、成就感较高，稳定性也相对好很多。每个部门的经理人员、工段长，在人力资源管理方面，都是一个兼职的“HR”，多思考为员工成长搭台，只有这样，公司人力资源的“大文章”才能做好。中，才能真正做好人力资源的文章。