3.建立有效的评估体系

核心员工都希望自己的能力能够被充分体现，自己的工作表现能够被认可，这使得他们在工作上得到一种满足感，而对工作更有信心更加努力。这时企业可以为他们建立一个有效的评估体系，根据核心员工的表现给予全面客观的评价，让员工更了解自己的业绩状况，更激发员工的激情。即使薪酬已经不是激励员工的核心因素，但是员工还是希望能够得到与自己付出成正比的酬劳。

三、外部核心员工管理对策

随着企业规模不断扩大，所需要的人才也就越来越多，而这么多的人才仅仅靠内部发掘是不够的。因此，企业应该把内部的核心员工团队发展趋势引导向年轻化发展。第一可以大力发展大学生招聘，并从中寻找有潜力的人员培养成为潜在的核心员工或核心员工，不断壮大企业核心员工队伍，不断吸收新鲜的血液、新的思想，这样才能为企业开拓道路提供更多的方案。第二可以发布一些可行性的条件和优厚待遇吸引一部分具有优秀能力的可接替核心员工位置的人员。第三可以举办一些关于企业内部开发提议的策划比赛等，从中选拔招收人才，成为企业明天的核心员工。

四、核心员工管理对策案例分析

（一）中国电信集团的成功举措

“中国电信集团公司成立于2002年，是我国特大型国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。”电信公司在核心员工管理上确立“关爱员工，让每块金子发光”的准则，员工准则上创立“持续学习，高效工作”。让员工不断学习不仅大大提高了员工的工作能力同时为企业未来的核心员工提供可能并为企业发展提供坚实基础。

电信运营企业一般包含四类重要员工：高级管理人员、产品开发、生产、销售等负责人；重要部门负责人；企业高级研究开发人员；以及其他具有高素质发展潜力的员工。电信公司的优势在于它积极创新人力资源管理，不断深化人力资源管理转型并加强高层管理人员队伍建设；不断提高企业领导人员能力，积极推进人才队伍建设；为全业务经营提供人才保障，加强和规范劳动用工管理，建立和谐劳动关系，优化人工成本配置，实施差异化的薪酬激励机制，从而，让企业自身不断革新不断进步跟上时代经济的潮流，不被淘汰。而这些核心员工离开企业可能会带着企业的某些重要科技成果或技术。而电信公司这种管理制度也同样存在着劣势，当公司在不断深化人力资源管理转型时这在一定程度上也减慢了公司发展的进程。当然，电信公司对于核心员工的这种管理也存在着一定程度上的威胁。当采取薪酬激励机制时，某些实际上有核心员工能力的一些员工可能不适应这种制度，当他们认为自己应得的与实际不成正比的时候在心理上可能造成一定程度上对公司的负面情绪，这同时也可能成为他们离开企业的一个诱发点。威胁伴随着机会，电信公司所采用的这些针对核心员工的方案在一定程度上激励了一部分员工为企业做出更大的贡献，也让那些不属于核心员工的人员有机会学习并成为企业的核心员工，这大大加大了企业核心员工的数量与比例，而这种状况也促进了已经属于核心员工的人员为保住自己原先在企业中的地位会更加努力进取，使得整个企业形成一种积极向上的风气。

中国电信公司在核心员工管理上具体采用了①核心员工队伍年轻化:是指让更多有头脑,有新思想新理念的年轻人加入到企业核心创造队伍中来,并扩大他们的权力,让他们能够更广阔地发展思路,把理念变为可能,变成企业发展竞争的有利条件。②提高核心员工素质：核心员工素质高这也是中国电信公司的核心竞争力，主要由其业务性质所决定，他们普遍掌握较高的技术或管理技能，并有丰富的工作经验。③人力资源供给相随充足：在中国电信运营企业近几年的迅猛发展中，不断有新的人才被吸引投入其中，而电信公司对于被吸引来的优秀人才也给予了较为广阔的发展空间并为他们提供了优厚的待遇，让他们为公司开拓市场增加筹码。

（二）案例对比

“Bayer（拜耳）公司通过与其在Myerstown的工厂员工进行咨商，意识到什么是雇员所认为的当前公司所面临的最紧要问题。当公司于1994年底收购这家工厂时，雇员由于对90年代初期公司的裁员政策不满而冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。[]”Bayer让雇员参与其中的方法包括两个步骤：首先他们召开了交互式会议和成立了热点小组来收集全体员工中有代表性的信息，然后，召集由核心员工群体共同参加的会议以便追踪，让每位员工都有参与的机会。公司在讨论的基础上，就公司内部如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激性的薪酬方案中的绩效目标，使得改革得以稳步推进。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系更明显，就必须让员工理解目标的意义并定期进行考核。正是因为这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了绩效记分板。记分板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出各个方面在各个时期的变化，因此雇员能够清楚的看见他们自己的绩效是如何影响这些变化以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。切实提高员工对工作的安全感，由于经济全球化和商业竞争日益激烈，工作上的保障已经逐渐成为了过去，但这并不意味着员工不需要工作上的安全感。工作安全感只是代表着：如果员工能够不出差错的完成他的工作并帮助他所在的企业在一定程度上取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的工作或提高他被任用于另一个职位的机率，而且这还会反映到他的薪酬的增长与否上。例如，Aristokraft公司鼓励主管提高他们的教导技能，因为这将有助于他们辅导其他员工取得更好的业绩，从而提高全体员工的工作安全感。Bayer公司的管理方则通过沟通的方式向员工解释公司的策略并对员工对公司的关心做出回应。即使管理者在面对他们本身也不知道答案的问题时，他们也会直接告诉员工：“我不知道，但我会尽力去发现并告诉你。”现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。这种沟通在某种程度上提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些坏消息。向核心员工提供富有刺激性奖励方案可以使得核心员工对组织做出较高的承诺和卓越的表现。总之，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度重视的企业才能在竞争中长期具有优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就保留住了企业的命脉。时常总结一下情感留人或者从情感上维系员工与公司的关系，让他们感觉到企业的魅力，让他们爱上自己的企业，让他们迷恋公司。

    通过对各项资料和企业案例的分析与比对，发现了企业仅仅靠高酬金或公司股份来吸引和管理核心员工是缺少动力的，但是，也是管理中必不可少的一项构成，公司在管理核心员工是应该更注重与员工感情上的交流并且为他们创造一个积极向上的工作环境才能使得员工更愿意为公司奋斗，而且不应该从一个角度片面的来认知哪种员工属于核心员工，应该从多角度出发多角度考核验证，发掘员工的潜在能力使普通员工有可能转变为核心员工，加强企业发展动力。为员工不断的学习提供便利条件并加大他们升职的空间，从而提高工作安全感。这样我们才能留住核心员工吸引更多的人才让他们爱上公司，为公司的发展做出贡献。