用六西格玛科学构建流程银行

 美国银行推行六西格玛的成功之道，非常重要的一点就是他们格外重视VOC。(VOC主要是指购买银行产品和接受银行服务的消费者客户，银行改进服务、创新产品、提高效率、增加收入的对象完全来自于具有不同需求的消费者客户。)可以说，在美国银行的心目中，是把客户对银行的满意不满意、高兴不高兴、欣赏不欣赏、喜欢不喜欢放在第一位来考虑的。美国银行实施六西格玛时,是围绕改善对客户的服务效率、减少客户的等待时间、增加客户的满意度而展开的。而且他们对服务、产品改进的质量要求，不是一般水平的自己跟自己比有进步，而是要居于同行业的第一，要达到六西格玛级的最高标准。这就意味着只能允许在对客户100万次的服务中有3.4次的服务有缺陷或不满意之处。这对国内的商业银行来说难以企及的，很显然，国内银行在不太了解客户真实需求和倾听不同客户之声的基础上推出的一些服务或产品，真正对路行销、使客户和银行双方受益、大快朵颐的少之又少，而银行叫好、客户不买座，甚至客户有抱怨的却屡见不鲜。
 建设银行要成为一流的银行就要“以客户为中心”，随时倾听客户之声，解决客户的诉求，满足客户的急需，增进与客户的情感，收获客户的回报。这个标准就是六西格玛：把为客户服务做到最好，把客户不满意的缺陷减到最少。而要做到这点，需要借助合规的力量，即银行的服务和产品，要合乎法律条规和市场运行规则，也要合乎最大多数客户的心声，更要合乎股东和员工的根本利益。
 在着力实现主要目标的同时，兼顾次要目标的解决
 美国银行专家提出这样一个观点：解决问题不能偏于一点而不及其余。在着力实现主要目标的同时，要兼顾次要目标的解决。这里说的次要目标，一般并不是与主要目标同方位顺序的目标，而可能是异方位甚至逆方位的目标，即在主要目标解决后可能出现最大问题的那一个目标。应该说，这个见地是很深刻而富有哲理的。换句话说，六西格玛方法中要运用数理统计知识，要解Y=F(x)的方程式，但其运用并非解一个方程式那么简单。商业银行如果遵循六西格玛，就应该在年初有一个基本的测算，全年的新增贷款目标是多少，在一个年度的4个季度或12个月内做何种安排，哪些行业（企业）、地区、个人优先考虑，哪些次后考虑，哪些不予考虑，哪些收回退出等？如果执行过程中需要调整，最大的调整空间有多大，应有哪些配套措施，可能产生哪些不良影响，准备承受多少不良贷款的暴露或损失等，都应纳入测算和考虑范围。在目标测算中，首先考虑市场的需求和股东的利益是非常必要的，但并不完全充分，因为市场需求中既有客户的借贷需求，也有对客户的风险管理需求，同时还要考虑国家需求、员工需求、监管需求等。把客户之声放大，国家要求经济增长保持稳定较快、可持续的增长（科学发展观、十一五规划等）也是一种客户之声，而且是代表全体国民长远和根本利益的客户之声；广大员工之声（即员工的营销管理能力和其对某些行业、企业贷款的意见和建议等）、监管者之声也可视为特殊的“客户之声”。
 据介绍，建行正在试点进行个人贷款中心项目的六西格玛设计和改进，通过DMAIC（定、测、析、改、控）已经找到了一些目前个人住房贷款发放流程中制约贷款发放效率的“关键X”因子，并有望通过改进流程加快对个人贷款的审批发放效率。这固然是一大进步，但在解决这一效率目标的同时，不能忽略对审批发放贷款质量目标的同步解决，或者说我们也应通过大量数据和信息，找到影响个人贷款质量的若干“关键X”因子。从一定角度看，后者的紧迫和严重性不弱于前者，而如果没有后者，前者的任何改善都是没有实际意义的。解决主要目标，兼顾次要目标，找到关键的X，实现优秀的Y。六西格玛的这种科学方法对现代商业银行管理的启示意义深远，作用远大，值得我们努力学习和实践。
 善于用数据和事实说话，不搞主观推测和经验臆断
 六西格玛管理的一大特点是“用数据说话”。而建行恰恰缺少对数据的度量和掌握。凭经验办事，凭长官意志决策，凭概念下结论，谁的地位高就听谁的现象并不是个别的。推行六西格玛，就需要与这些传统的管理方法或行事规则告别。笔者认为，六西格玛是一种精细化、差别化、增值化、数字化的科学管理方法，基于数据决策，基于事实管理（MBF）是它的两大法宝。由于缺乏对日常数据的确切掌握和对相关事实的归纳分析，在数据“缺席”的情况下，谁都可以是专家，但谁都难以服众，其结果只能是谁的声音大或谁的职位高，就以他的声音作结论。在现代商业银行管理方面，由于国内商业银行普遍起步较晚，缺少历史数据尚情有可原，但从目前起就应该建立和积累数据。违规事件为什么会屡屡发生，甚至屡查屡犯，究竟是在什么条件和情况下会发生，发生后的处理在多大程度上引起了相关人员的重视，得到多少改进等，今后恐怕都不能再用原则上、大体上等含糊不清的概念搞定性管理，而应该把定性管理与定量分析结合起来，更偏重于定量分析。
 目前我们的资产质量管理中也还存在一些“误区”，仍有一些同志认为，商业银行要求过高的资产质量就要付出过高的营销成本———流失一些可以为银行带来即期利润的客户。这种认识是以个别现象来推断全部，容易作出错误判断。事实上，商业银行为自身经营中的不良质量已经支付了昂贵的代价（数万亿元不良资产的剥离和核销），只不过这些成本不是由商业银行自己支付的，而是国家垫付或白付的，如果该项成本由商业银行支付，恐怕许多商业银行都要关门了，还谈得上营销客户、收获利润吗？据有关资料介绍，一个3西格玛至4西格玛水平的企业，其COPQ（不良质量成本）大约占销售额的15%～25%，而达到6西格玛水平的企业，其COPQ仅占销售额的1.5%（注：《六西格玛管理—成功导入的路线图》P3）。这个数据虽然只是国外企业的数据，但对国内商业银行还是有借鉴作用。
 从细小问题入手，不求一步到位，但求步步领先
 美国银行真正把六西格玛管理从上至下贯彻始终，也是经过了4年多的磨练，迄今为止，美国银行也并非所有的服务、产品、管理经营都达到了六西格玛的水平，但其信念没有改变，还在孜孜以求。对建设银行来说，应该从一些日常屡见不鲜但很少引起重视，却是客户非常关注的细小问题入手。在加强银行的管理工作上，我们应循序渐进，不能犯超越现实环境和内外部条件的急躁情绪，但更不能囿于主客观的某些条件不具备而放弃对高标管理的追求和努力。
 美国银行在改进其电话银行语音服务的项目上，提出的改进目标是从2004年的74%（不通过人工接转服务）提高到2005年的79%，从1.8西格玛提高到2.5西格玛。这是令人敬佩的，因为百分比上升的幅度不大，提升的西格玛水平有可操作性，这样的项目才有成功实现并收到预期回报的可能。对有些工作可以要求实现最优（6西格玛），有些一时达不到的可以实现次优（4～5西格玛）或良好水平（3～4西格玛），不求一步到位，但求步步领先，步步有成。事实上尝试者的努力并非都有100%的回报，实际情况是：“大约只有30%实现了六西格玛文化的转变，50%获得了战术上的成果，而20%左右的企业完全是在浪费他们的钱”。我们也要有这样的思想和心理准备，但愿不会落入20%左右的行列。
 培养一大批专业技术人才，用专家团队构建流程银行
 银监会主席刘明康在一次会议上说，中国的商业银行还是“部门银行”，不是“流程银行”。如何实现“流程银行”，并不是人人都清楚。六西格玛给商业银行指明了一个方向：建立流程银行需要采用六西格玛的科学管理方法，同时，需要独具慧眼的卓越倡导者，更需要一大批的专家和技术人才：黑带大师、黑带、绿带等。从一些成功地实践了六西格玛管理的企业来看，他们推进六西格玛的四个阶段：即导入*9邛加速*9邛成长*9邛成熟阶段，就是培养和造就绿带、黑带和黑带大师的阶段。
 建设银行目前正处于六西格玛的导入阶段，要想成为“流程银行”似乎还言之过早，何况我们现在还没有一定数量的合格的绿带、黑带和黑带大师。而且，构建流程银行似乎并不是在现有管理体制和组织框架基础上的小修小补，而是要重新设计新的流程，需要做大量的专业性定义、测量、分析、设计、验证等工作，而这些工作通常不是银行原有的某个部门、某个主管人员独自可以完成的，而需要一大批来自不同岗位的专业人员组成一个团队联合攻关，破旧立新，由黑带大师或黑带们来领衔完成。这样，组织新流程设计团队本身就需要打破现有的条条管理或块块经营的禁锢，组织跨部门职能的协作，增加横向调动资源、整合力量的自由度和灵活性。其中迫切需要选准选好能作为未来六西格玛管理者、实践者、培训师的黑带和黑带大师。
 据了解，建设银行现已开始对一些专业人员进行专门培训，以期从他们之中产生第一批绿带，这是非常必要的。俗话说“磨刀不误砍柴工”，培训绿带、黑带和黑带大师，仅仅从专业人员中选材是不够的，还要从现有的管理层、经营层的负责人中选择合适的人员参加，也需要有一定的财务人员、合规管理、风险管理人员等加入其中的团队。对那些获得绿带、黑带或黑带大师资格认证的人员，除了必要的物质、名誉激励外，还应该有一定的人事、股权激励，即把是否成为绿带、黑带或黑带大师，作为其今后能否晋升管理岗位职务或能否获得股票期权的一个先决条件。如果有了这样的制度安排，相信会有许多有志者会自觉地投身于绿带、黑带、黑带大师的培训，亲身参与或带领团队成员实践六西格玛项目，在为银行创造价值的同时拓展职业生涯的发展空间。
 以六西格玛推进现代商业银行管理
 成功推进六西玛的企业，要有卓越的倡导者。从美国通用电气公司（GE）的杰克·韦尔奇，到美国银行（BAC）的肯尼斯.D.刘易斯，前者带领通用电气在通向六西格玛的旅程上“走”了8年，才让六西格玛在通用电气扎根、发芽、开花、结果；后者带领美国银行已经走了4年多时间，目前已经初见成效，但还在继续走下去。他们取得成功的共同经验是，都有远谋深邃的战略眼光和全力以赴的执着精神。
 对于国内商业银行来说，推进六西格玛不亚于攀登一座险象环生的高山，必然会遇到许多阻力，包括技术、管理、观念、文化、人才上的阻力等等。有人说，在克服各种阻力的过程中，没有捷径可走，只有策略可言。笔者以为，推进六西格玛一定要把方法的改变与文化的变革结合起来。在各种阻力中，以文化上的阻力为最大。这是因为，六西格玛强调要实事求是，要用数据和事实说话，要多问几个为什么，要掌握一些现代化的技术方法和管理工具等等，而这些对我们许多银行员工包括管理者的传统思维和习惯做法是极大的挑战，所以，倡导者必须要有克服各种阻力的坚强意志和恒久包容的智慧。有人说：如果处理技术阻力要花1分力气的话，那么处理管理阻力则要花10分，处理文化阻力更要花100分。事实上，建行需要把现代商业银行管理与六西格玛结合起来，管理是一个企业安身立命的基石，而六西格玛是开启国际一流企业大门的一把钥匙。目前现代商业银行管理文化的建设，只处于理念宣导灌输阶段，要成为各级管理者和全体员工的自觉行动和文化内涵，还有很长很长的路要走。