对国有商业银行成本效益管理的几点思考

本论文在金融论文栏目，由论文格式网整理,转载请注明来源www.lwgsw.com,更多论文,请点论文格式范文查看

对国有商业银行成本效益管理的几点思考

摘要：在新的形势下，国有商业银行原有的管理方法很难适应新的金融环境，要想应对复杂多变的局面，在竞争中立于不败之地，就必须以经济效益为核心，加强对各项经营成本、风险成本进行核算、控制、分析与管理，优化决策，以求以最小的投入，取得最大的产出，实现效益最大化，增强综合竞争能力。

关键词：成本、风险、控制、对策

随着我国加WTO，国有商业银行的外部经营环境发生了很大的变化，银行业面临着国有企业股份制改造、产业结构调整、金融与科技创新、金融产品需求多元化、同业竞争日趋激烈的新形势。在新的形势下，国有商业银行原有的管理方法很难适应新的金融环境，要想应对复杂多变的局面，在竞争中立于不败之地，就必须以经济效益为核心，加强对各项经营成本、风险成本进行核算、控制、分析与管理，优化决策，以求以最小的投入，取得最大的产出，实现效益最大化，增强综合竞争能力。
一、目前国有商业银行在成本管理中存在的问题
（一）、成本核算的意识不强，缺乏科学化成本管理理念。
1、成本管理外部控制强于内部控制，事后多于事先，较为被动。一个时期以来，商业银行的成本管理主要是对报告期末成本实际执行结果进行核算、监测和考评，管理部位较多的居于成本运动过程的末端，常常处在“被动认帐”状态，在一定程度上缩小了成本管理的范围和功能。成本管理事后计算、统计多，事先预防、控制少；外部控制强，内部控制弱；部分成本环节未得到有效的控制和制约，造成管理被动，支出增大。如2000年以前，由于部分商业银行成本效益观念淡薄，未能发挥成本管理在贷款经营过程中的事先预防作用，不良贷款率不断攀升，导致以后年度，特别是近几年资产质量控制成本和风险补偿成本大额增长，对全行发展产生了不良影响。
2、商业银行对成本的管理基本仍局限于费用管理。主要由计财部门压缩费用预算，只盯住成本中费用的削减，忽视成本创造价值的作用。网点的形象、服务环境、设施落后于同业。这种单靠削减费用、压缩支出，增加利润的做法，难以在同业竞争中处于优势，是缺乏发展动力的，相反，只会限制自身的发展。
3、成本管理只重视费用管理而忽视银行经营成本中占比最大的筹资成本的管理与控制，是舍本逐末的做法。例如：2004年，甲支行全口径存款利息支出4980万元，占营业支出9557万元的52.1%，甲支行是借差行，如包含向分行借款利息支出2072万元，占比达73.8%，业务管理费用（非人力费用）1353万元，仅占比14.1%。资金成本的管理、调控相对于占比较小的费用压缩、节约，更有潜力可挖，创利空间更大。
（二）、成本管理工作和管理水平相对落后
1、成本管理注重即期核算，缺乏对机会成本的管理、分析。
商业银行成本管理比较注重即期成本核算，对直接影响经济效益的费用支出控制较为重视，管理也比较严格，但同时对其他成本的管理和控制相对有所放松。一方面在经营过程中，随着业务的发展，会产生一些隐性成本，这部分成本支出往往需要经过一定时期积累才会形成显性成本，在形成显性成本以后，又会快速增长，对效益影响较大。如前些年部分地区、部分行一度出现盲目扩大规模，“占地盘”、“铺摊子”、不惜高成本购建、装修营业网点，形成大量资本性支出，造成无效益资金占用，加大了隐性成本，付出了效益代价。另一方面在银行把资金、费用投向一地、一项目时，放弃其他选择机会可能产生的机会成本。但是我们往往在进行项目投资时并未考虑机会成本，更没有分析所放弃的投资机会将带来多少收益，这样，就出现了一些地区、一些行资产大量闲置与资源严重不足并存，效益好的行无钱投资与效益差的行无处投资并存的现象，丧失了获取更多经济效益的机会。

2、成本管理过分依赖财务会计方法，缺少管理会计手段。
目前商业银行成本管理大多依赖传统的成本会计核算及管理方法，对较为先进的管理会计手段运用较少，虽然近几年有部分行已经开始尝试运用管理会计方法对成本进行更加科学深入的分析、控制和管理，但是仍然存在管理会计在地区及各行间应用不平衡、会计基础信息薄弱、实施存在一些困难的问题，特别是作为成本产生重点环节的营业机构从部门预算编制到信息数据采集；从成本划分到部门考评均处于起步阶段，尚未建立完整的管理会计基础，使成本管理出现简单核算多，深入分析少；经验控制多，科学管理少的粗放式管理，不适应经营发展的要求。
（三）、商业银行在财务资源分配上“按需分配”的客观现象仍普遍存在。
1、营业机构的经营规模差异使其盈利能力差异性很大，但在财务资源的需求及占用上基本相近，营业机构的固定资产占用、折旧、房租、装修摊销、基本工资等，与其规模、业务量关联度不大，只要该网点存在，不论其创利能力大小、水平高低，都必须配置。由此可见，资源投入经营规模不同的营业网点，所取得的效益差别很大，因此，降低了财务资源的创利价值。
2、商业银行对营业机构的营销、公关费用的配置虽主要以效益为依据，但商业银行对同样规模、对银行有同样贡献度的客户重视的程度不同，维护的方式、方法也不同，在营销费用的投入上差距也很大，造成费用投入产出比的差别很大，也降低了费用资源的创利功效。
（四）、目前的风险管理、防范体系不够健全。
在同业竞争日趋激烈、市场拓展的难度不断增加的情况下，商业银行内部风险管理与业务发展不相适应。如内部操作风险控制体系不够完善；一些贷款项目的评估、审批对市场风险判断不准确；在一定程度上掩饰了潜在的经营风险。
二、改善商业银行成本管理的几点建议
（一）、统一认识，转变观念，树立科学的成本管理理念。
1、要更新理念，树立成本效益的管理观念。
要按照现代股份制商业银行新体制、新机制的标准，加强学习和培训，使各级管理人员统一认识，转变观念，充分了解商业银行现阶段经营战略中成本管理的目标、任务，正确理解并贯彻实施。打造一支既善于攻关、谈判，又精于算账、管理的适应现代银行经营管理需要的团队。我们倡导的成本管理不应是单纯的成本节约，成本降低，而应当是有效益的成本支出，用成本创造效益。所谓成本的升降应当总是与其产生的效益、增加的价值相联系的。如果片面强调降低成本，势必会减少某些短期看来高昂但却必要的战略性投入，从而影响企业的创新和竞争力的形成。要实行差别化的客户发展战略。例如对高端客户的个性化服务，无论是前期的新产品研发还是高效率、高质量的现场服务都势必会增加银行的经营成本。关键的问题是，只要个性化服务带来的价格溢价可以弥补追加的经营成本，那么这种成本增加就是值得的。
2、要消除浮躁心态，从基础抓起，夯实成本管理基础。
企业成本控制就是要十分关注经营每个环节的细节，就是要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。无论思想的灌输，还是机制的建立都不是一朝一夕的事情。因此，要摆正成本管理的心态，踏踏实实、循序渐进，才能使成本管理收到实效。
3、强化部门成本管理职责，建立考评体系，提高成本管理效率。
不断强化成本预测分析，建立符合商业银行特点的成本预测分析系统，提高对经营状况和外部环境的快速反应能力；进一步明确各经营管理部门的成本管理职责，建立部门成本核算、分析、考评体系；通过对业务量、成本和效益之间的依存关系的测算、分析，随时掌握成本动因变化，以达到对成本要素进行控制，实现预期经济效益的目标，真正使成本管理贯穿于经营全过程、管理各部门，提高全行成本管理效率。
(二) 运用先进的技术手段和方法，有效实现全面成本管理。
1、全面实施管理会计，提高成本管理的科学性、合理性。
在现行的成本会计管理基础上，运用管理会计方法进行成本管理，如对基层营业机构进行盈亏平衡的测算、分析，优化网点布局，撤销单产效益差的营业机构，增加效益好的网点产出；对重要客户和主营业务经营效益进行评估，稳固重点客户群体，提高经营效益；开展重大支出项目投入产出分析，合理配置财务资源，提高项目决策的科学性；实行费用定额管理，节约支出，控制成本。通过运用管理会计方法，建立一套以管理会计为基础，以投入产出决策分析系统为核心的科学的成本管理方法，为经营决策提供各种有效数据支持。2、资金成本是商业银行的第一大成本支出，是成本管理中极其重要的内容。随着利率市场化的发展，资金成本管理显得更加重要。
目前，从整个商业银行系统来看，资金成本已实行统一的存款内部转移价格，是现代商业银行资金管理、配置的重要杠杆和工具，有利于总行集中调度资金，投向优质的资产项目，降低资金闲置成本，有效提高资金使用的效益。但由于商业银行所在的地域及历史原因，实际负债成本的差异较大，统一的存款内部转移价格不能有效地触动经营部门积极、主动调整负债结构，降低筹资成本。为了能有效地触动经营部门、网点高度重视筹资成本管理、控制，积极、主动地去考虑如何降低筹资成本，可增设筹资成本专项考核，分别测算全行、各经营部门、网点全口径存款上年实际付息率，按低于上年实际付息率水平分别确定今年全行、各经营部门、网点付息率，作为筹资成本管理的目标，实行专项考核、奖励。
3、建立多主体、多层次、全方位、全过程的行之有效的成本管理体系。
建立多渠道全方位的成本管理体系，对业务品种、项目及其他主要生产力要素的投入产出情况进行充分完整的数据化管理，并进行客观的分析评价，努力拓展成本管理外延，通过对经营管理活动各环节、各要素、各主体投入产出的计算、分析、评价，配置人、财、物、科技等生产力要素资源，将商业银行的所有业务、所有行为、所有环节、所有要素均纳入成本管理范畴，变被动认账型管理为主动控制型管理；变即期成本核算管理为先期、远期的预测管理；变注重利息支出、费用支出的管理为既管理显性成本又关注隐形成本，还测算机会成本的全过程成本管理，形成以成本产生各环节管理为基础，经济效益为目标，投入产出比为主要决策依据的综合成本管理体系，促进建行科学决策、高效运行，达到以最小的成本获取最大盈利的经营目的。
（三）、建立成本控制的制度化运行机制
根据银行营运成本的特点，大致可以分为四类：一是维持基本运营的日常开支，例如水电费、电子设备日常运行费用、物业管理费、印刷费、差旅费、邮政电信费等，这类成本刚性相对较大，但边际效益较小；二是宣传营销成本，如招待费、宣传用品费、广告费用等，这类支出与业务拓展密切相关，支出刚性相对较小，而边际效益较大；三是长效成本投入，包括车辆房产等资本性新增投入、销售渠道的建设（包括租赁装修等）、信息技术投入、新产品的研究开发等，这类成本支出不仅当期支出巨大，而且往往会带来后续成本。四是人力费用支出。对于四类不同性质的成本支出，应当建立不同的管理机制，实施差别化的分类管理。
1、对于第一类成本支出，必须坚持不懈地推行标准化管理。第一类成本的特点是刚性大，每天都在发生，但边际效益较小。因此，对第一类成本的管理核心应是“标准化”。虽然近年来，我们对动因较明显，数据基础较完善的一些项目已经开始实行定额费用管理，但实施标准化的范围和约束力度还远远不够。实施标准化管理，一是要在适当兼顾地区差异的基础上建立一套全行统一的标准；由财务部门牵头对水电费、差旅费等日常费用项目制订一套全行统一的标准，制订成册，明示于众。二是逐步增强标准执行的约束力度。在经验数据还不完善，标准还不稳定的初期。应当容许对标准偏差有一定的容忍度。待标准完善后，要逐步增强标准执行的约束力度；三是对标准的执行应配套建立相应的授权机制。在标准化的实际执行中应建立相应的授权机制，对超过标准的应按照不同额度授权不同管理级次的审批权限。
2.对于第二类营销成本的管理，可以考虑建立预算管理的动态、弹性管理机制。所谓“动态弹性”是指开支密切与收入效益相联系.超收追加成本，减收则扣减成本，从而不断优化成本结构，使营销成本向有效益的区域，有效益的业务倾斜,增大营销成本的边际效益贡献.对招待费等营销性质成本的管理尤其适用这种弹性管理机制.而对营销活动费用的管理,可以借鉴内部订单的做法。业务部门在各类专项营销活动实施前提供实施方案，包括实施中所需的各类成本资源情况。实施中通过内部订单进行专项营销活动成本归集，在营销活动期间和结束时进行执行效果评估,从而考虑追加或扣收费用资源。
3.对于第三类长效成本投入,应当逐步建立项目投资管理机制。第三类成本投入包括大型电子设备的购买,固定资产的构建,营业网点的租赁装修等。这些不但支出巨大，而且将对全行的未来发展战略产生重大影响。因此，对于第三类成本，应当逐步建立项目投资管理机制。一是要建立重大成本支出决策机制，落实项目责任人，严格过程管理。由于银行的长效成本投入往往金额巨大，影响长远。因此必须要建立完善相应的决策机制和过程管理机制，既保证长效成本投入是谨慎决策的结果，也通过过程管理中监督制约机制的设立避免浪费，并防止道德风险；二是财务部门对这类成本的控制管理要进一步前移。对银行的大型投资项目，财务部门应参与其中。包括参与成本与效益的对比分析，参与价格谈判。从财务的角度对企业的项目投资提出意见和建议。三是做好项目投资的后评估工作。后评估作为一种检验资源是否有效配置的方法和手段，对提升财务管理水平，提高资源分配效益，对生产经营决策都有十分重要的意义。后评估不仅要评估其投资回报以及对业务的贡献影响，更要对成本预期效益的实现进行事后分析，对成本资源投入的有效性进行评估。
4、对于人力费用中的基本保障工资可采取合理的定员、定岗、定基本工资的办法核定工资定额，工资体现岗位差别，同时可有效调动员工的工作积极性。而对于按经营业绩考核分配的绩效工资，则通过制定考核办法，细化考核到个人，激励员工充分利用各种资源，积极营销各种产品，促进业务发展，效益增长，同时，员工的绩效工资也同时增长。　　
（四）进一步强化风险成本管理，切实防范风险，力求尽量降低风险成本支出。
商业银行在经营活动的每个环节中都存在着风险，不可避免地会发生资产损失，风险成本是一项重要的成本支出，已成为经营业绩价值的重要影响因素。风险成本管理的重点一是完善信贷风险监控、预测体系，强化信贷政策的导向作用。二是建立、健全信贷风险治理机制，细化风险责任。健全以国家产业政策、法律、法规、信贷制度、信贷政策为核心的审批人员的责任制度，强化合规性风险的责任管理；健全以客户信息真实性、完全性、纪实性为核心的报告制度，强化客户信用风险和信贷人员道德风险的责任管理；通过细化责任，将风险管理落到实处。三是健全、完善业务操作的内控制度，并加强内控制度执行情况的检查、监督，切实防范操作风险。


上一篇：英国商业银行银行业务转型及其对..	下一篇：用六西格玛科学构建流程银行

Tags：国有商业银行成本效益管理思考

【收藏】【返回顶部】