德邦物流成本问题研究(二)

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德邦物流主要成本有人工成本、运输成本、仓储成本、保险成本、管理成本、配送、流通加工、包装成本、利息成本、信息以及相关服务成本等组成。刨除人工成本、固定资产采购、房租外，运输成本占44%左右，仓储成本占12.7%，管理成本12.8%。

（三）德邦物流现行物流成本主要存在的问题

1成本管理工作不到位

第一管理方面，意识较为薄弱。德邦目前正在深耕大件快递市场，试图进行战略转型。虽然德邦原来就是快运行业的零担之王转型过程中管理者对快递行业的成本把控有欠缺，主要体现在以下2点:1在很多情况下成本的目标是财务部制定，财务对于新转型的快递业务和传统的快运的业务认知不透彻，制定的长远的企业发展方案策略意识和实施有偏差，导致实际成本超预期。2由于公司转型大量的吸纳人才，在岗位的人员匹配上面未全面考虑周全，导致人工成本大幅增加。管理层目前考虑的是扩张人员，占领市场，在人工成本控制方面未考虑全面。

第二物流成本核算方法不完善。德邦在采纳传统的成本核算方法时，成本在核算和管理方面是分步骤分开进行的，没有适合的办法进行准确地衡量。成本分心方面未能给决策者提供准确的成本数据。同时传统的成本管理主要考虑成本的本身，只是纯粹地从降低基本费用出发，这样就导致成本管理战略的困境。对公司内部活动的分析，是传统的成本管理方式主要依据，缺乏对外部环境的关注，是一个比较封闭的内部核算制度；做好物流成本核算与管理，可以实现高效率运输，在正常运营的情况下将装车搬卸、指标费用降低、减少损失。

2成本管理幅度狭窄

近几年来市场朝着多元化发展，延伸出来很多新兴的成本。成本概念的创新，衍生出了新的成本，例如：交易成本、信息成本、组织成本、战略成本、消费者成本这些成本相似之处就是都体现出一种企业组织之间、组织内部个体之间或者企业与客户之间的关系，成本管理的外延被扩大。但德邦物流成本还只是停留成本管理维度仅限于组织内部的营业费用和管理费用，例如：工资、奖金、福利、社保、办公用品、劳保费、通讯费、交通费、租赁费、水电费、维修费等将近20项传统项目。为了有效的管理成本需要根据实际情况延伸成本管理的幅度，提高成本管理的效益，为企业增收。

3物流成本偏高

本公司的核心竞争力不仅包括服务领域，还包括服务价格。根据客户需求提高服务质量是对物流人员最基本的要求，德邦物流有限公司在货差率、货损率、准时性和事故率等服务方面做的比较出众、出色。但是，德邦物流的物流价格相对较高，许多客户无法承受如此高的价格，其根本原因是德邦物流成本偏高。

第一物流货物装载率较低。德邦物流分公司诸多，但是总体来看，人工搬运、装卸占较大比例，只有青岛德邦分公司有专门的货物分拣设备和现代化的货物传送带设备，不管是总部还是其他分公司中转使用的都是人工搬运装卸和叉车做辅助工作，如果平时装卸车的员工比较少时，总体的工作效率就会降低，全国各地的德邦仓库都没有现代化的立体货架，各种货物只能在托盘放置，因此占用了大量空間。德邦物流主要运输大件货物，还有很多的营业网点在设备和运输工具设备较为简单，在运输程度上降低了运输效率，人工劳动费在现下是最大的费用成本；而且装载率牵扯到货物的配载、货物的性质、装载的人员工作积极性、货物的包装和装载的技术等多方面，所以这一弊端将会成为公司成本问题的隐患。

第二是德邦物流的车辆自营成本较高。物流行业一般都有淡季和旺季，所谓的旺季就比如双十一，双十二，淡季就比如是年关前一阵，几年前德邦为了迎接旺季，因此购置了大量的自用车辆，因此在转入淡季时，闲置了大批车辆，然后用这些车辆走街宣传便再一次浪费了公司资源。因此，德邦需要对车辆资源进行合理安排。

第三治理混乱。1是人员调配混乱。由于德邦快运和物流很多网点是共享，实现快递全网的快速布局，由于转型大量招聘员工，新员工和老员工没有很明确地安排，导致其人员调配出现混乱。同时没有明确员工的具体工作职责，对于公司阶段性的任务和目标不清楚，导致盲目的工作，降低工作效益。

4没有把握成本控制的重点与运输成本环节控制力度不够

德邦物流公司的运输网络的设计和规划不合理，对运输方式和路线的选择不够合理，运输过程中出差错的事件也时常发生，货品的损失率偏高，导致成本居高不下，不利于运输环节的管理控制。德邦物流还是停留在降低物流成本，未转化到应用物流成本，注重成本效益和优化成本等上面来。例如厦门德邦客户厦门金龙集团有限公司走货中有玻璃，玻璃每次走都是有破损，在这个过程中人员在走整车包装时未打包好木架，防震措施不到位等导致破损高，客户都有保价，为此每次出货都有破损需要赔偿给客户，造成成本增加。

四、德邦物流公司优化物流成本控制的途径与方法

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