论降低企业成本管理的有效途径(二)

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(三)从采购领域方面控制
1．控制采购成本
因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质材料充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料运杂费增加等，都使原材料价格不稳定。
要想严格控制企业采购成本，就首先要认真分析供货市场，调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算，提前冬储工作，合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作。三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。
(四)从生产领域方面控制
1．降低原材料成本。
在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，其所占的比重相当大，因此，企业应当降低成本。节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；在企业的生产过程中，原材料成本的降低也起着至关重要的作用，它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。
笔者建议，为规范企业领料行为,加强材料领用管理,一定要做好材料领用的事中控制。企业可以采取：
1）对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
2）建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。 
3）加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。
2．提高设备的利用程度
企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
3．优化工作流程
从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中增值后再送到下一个流程，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；方能为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。
4．减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
笔者建议企业建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。
5．控制人员成本
精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。
许多企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益，更无法体现他们在任期内的政绩。因此，企业单纯追求产量，将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理，认为难度大，不易奏效，不能持之以恒，效益不好时就抓，效益好时就放松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润，只有要靠大家的共同努力才能完成。
6．充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行
全面提高企业素质，要使成本控制真正发挥效益，就要明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性
7．控制质量成本
质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。
一般情况下，高质量的产品是建立在高成本的基础之上的。但有时企业的高成本却是因为产品质量不好造成的，一是生产过程中的废品损失和返修的费用会加大产品成本。二是伴随质量低劣出现的产品质量不稳，使得产品售后的维修服务费用增加。因此要树立提高质量就是降低成本的观念，减少废品损失、产品售后的维修服务费用，减少由于商品过时、过季和供过于求造成产品贬值而形成的无形损失。因此，保证合理的产品质量，就可在很大程度上控制了产品的成本，在相同产品成本的情况下，保证产品的价格优势，从而获得较强的竞争优势。与此同时，保证合理的产品质量，又能够消除和尽可能减少产品的无形损失及废品损失和返修的费用，那么产品就能以较低的价格投放市场，赢得更多的市场需求和企业需求。因此，在降低成本中必须考虑如何提高产品质量，减少产品无形损失。首先是按市场需求开发产品和组织生产；其次是尽量缩短产品在流通领域的待售时间；再次是减少产品在流通领域的待售数量。这就要求企业建立对市场需求的灵活而快速的反应机制，具有弹性的生产能力。一旦市场有了需求便迅速进行生产。只有这样，才能把无形损失降低到最低程度。
(五)从销售领域方面控制
1．控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本；第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
2．降低物流成本
通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
(六)从信息技术方面实现
信息是这个知识经济时代的主要产品，同时，信息技术又是知识经济的主要支柱。通过信息技术，企业可以进行预测需要搜集有关工作所需要的信息；企业内部各部门之间实现沟通和协调需要传递信息；而且，领导做出的决策、计划下达执行的过程等等，这些也都是信息流动的过程。同样的，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须有信息反馈，掌握有关环境变化的信息、计划执行结果的信息。目前，信息技术正日益渗透到社会生活的各个方面，对人类社会的进步和发展产生了深远影响，使得信息的扩散与应用大大加快，决策、交易可在瞬间完成。在日益激烈的市场竞争中，谁最早获得准确详实的信息，及时作出准确预测、正确决策，谁就能拥有主动权，在市场竞争中占据主导地位；同时，还可以最大限度地规避市场竞争风险，防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误，使企业正常的生产经营活动得以顺利进行。否则，信息缺乏必将使企业难以应付瞬息万变的市场经济环境，不能对环境变化带来的不确定因素进行科学预测，不能有预见性地采取各种防范措施，从而使企业遭受风险损失。可见，重视信息管理，建立信息反馈、预测、决策网络将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰存亡，企业必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。这对企业生产适销对路的产品，提高企业竞争能力意义重大。
利用信息技术还可以减少中间商直接降低物流成本，解决了库存的问题，既节省时间又减少成本。
六、企业应对金融海啸的成本战略
在中国，已经沉寂多年的证券市场开始了非理性繁荣，上证指数从998点飙升到6214点的颠峰。许多人的财富因此增长了五六倍甚至十倍。人们欢呼，中国股市终于可以雄起了。
然而，正当人们都梦想成为巴菲特式传奇人物的时候，一场全球性的金融海啸席卷了全球。而它的导火索则是美国的次贷危机。这次美国的金融危机对全世界的经济产生了巨大的影响。这个影响是也超出大部分人早先的预料的，现在中国经济对外的关联度、依存度非常高，所以，海外经济的波动对我们企业也会产生很大的影响。
企业减少成本、提高效率是一个永恒的话题。在这一轮危机的影响下可能会连带对整个全球经济结构产生深远的影响。企业在这一轮经济调整中如何取得未来的发展机会，这是一个很大的挑战。我相信对大部分企业来讲，首先是要解决生存的问题。在这种快速变化中你如何适应这种变化，能够让自己的业务健康地持续下来，能够生存下来，这是很多企业面临的一个很直接的问题。但是同时，其实你也要寻找一个新的机会。这种新的机会我觉得是和企业的创新直接相关的。包括产品的创新、技术的创新，业务模式的创新。这样才有可能在这一轮经济调整和未来的经济成长中更好地把握机会。
在目前的情况下，从我们的产业来说，我们觉得要从两个大的方面来着手。第一，要在基础管理的效率、能力方面进一步提高。我们讲得最多的是供应链的管理、资金流的管理，流动资产周转的速度更快，库存要尽量地少。生产的周期要尽量地短，产品的开发要尽量贴近市场的需求。另外一个方面，企业可能要考虑面对整个经济的发展市场和消费者需求的变化，无论是在产品技术创新、发展方面，还是商业模式方面都要有所突破。全球性的金融风暴使得获得技术、品牌和资源的机会成本下降，中国应该趁这一机会，获取技术、品牌和资源。再有，人民币对美元汇率的持续升值使得企业能以更少的人民币购买海外资产，降低了企业的收购成本，况且欧美发达国家随着次贷危机影响的加深，资本市场动荡加剧，许多企业包括金融企业资本大大缩水，价格已低于成本。这个时候应是难得一遇的走出去的最好时机。与此同时，此时走出去还可以起到雪中送炭的功效，会受到国际间广泛的欢迎，也使中国从亚洲金融危机中负责任的亚洲大国形象提升为全球金融危机中负责任的世界大国的新形象。
七、结论
在现代经济社会中，成本控制需要将成本和与成本相关的变量因素联系起来加以考察，在本文中对成本控制的原则、方法和影响成本控制的因素做了分析，以及在企业生产销售的各个环节需要如何控制成本做了详细说明，使得企业各环节的成本都降到最低水平，这也正是企业经营管理的目标所在，成本最低，也就实现了利润最大的经营目标。

参考文献

[1]陈胜群:《企业成本管理战略》.立信会计出版社,2000
[2 ]龙麒任：“浅析我国企业成本管理的现状及对策”.《经济师》,2005
[3]刘英：《成本会计学》.西南交通大学出版社2007.
[4]张文祥：“市场经济环境下企业成本管理的”.《财务与会计导刊》,2005
[5]刘海峰：“成本管理观念的更新与成本控制新思路”.《国外油田工程》,2005
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[7]金中泉《财务报表分析》.中国财政经济出版社，2007.

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