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XX集团目标成本规划研究(五)
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3.在新产品值得开发的前提下,可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。
4.在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下,该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点,则企业将不再具有足够的竞争力。
(三)自制半成品层次的目标成本的设计与信号传递
企业一旦确定了产品层次的目标成本,就可以衍生出该产品各自制半成品的目标成本。对自制半成品层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要,是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。 要进行自制半成品层次的目标成本规划,首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如,汽车的主要功能部分包括:引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后,再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说,企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标,而另有一些企业采用了更复杂的方法,如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时,还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”,目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样,这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。 企业一旦确定了主要功能的目标成本,就可以适当地将其分解为组件或自制半成品层次的目标成本,目的是为了对主要的外购自制半成品设立一个合理的购买价格。一般来说,将功能层次的目标成本分解到主要自制半成品层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成,每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标,对自制半成品、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位,特别是高成本部位的成本降低目标。 自制半成品层次的目标成本设定以后,成本压力的一部分将最终传递给自制半成品的供应商。如果供应商的报价太高,企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议,则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是,在目标成本规划中,如果供应商通过积极的努力提出的报价低于自制半成品层次的目标成本,企业可给予供应商一些额外的回报,从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且,即使供应商的报价并不比自制半成品层次的目标成本低(假设刚好等于),但与以前的报价相比降低了较大的幅度,企业也应给予供应商适当的鼓励,以便企业在开发另一种新产品时,因新产品的自制半成品成本还将面临不断降低的压力,从而要求供应商不断地予以配合。
四、惠达集团经验与目标成本规划
1996年在全国推广的惠达集团经验,归纳起来有两条,即“模拟市场”和“成本否决”。所谓模拟市场,指惠达集团只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格,“模拟市场”并不是为了对内部单位做出最佳的“外购与自产”的决策,而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润(韩李瀛与杨继良,1998)。惠达集团“模拟市场”的具体过程为,首先以陶瓷产品的市场价格为基础,减去税金和目标利润之后为陶瓷产品的目标成本,实际成本与目标成本的差异,即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人,形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关,成为一个严密的责任网络。这样,由于目标成本的测算是以市场价为基础的,是客观存在的,市价有无可争辩的权威性,如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议,他们可以找市场去核实,而不必去找厂长讨价还价(王世定与李润等,1997)。 惠达集团经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说,无论其它指标完成得再好,只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本,工资和奖金就要受到影响。这样,惠达集团就树立起了“成本权威”,并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆(刘小明、于增彪和刘桂英,1998)。
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