浅析绩效管理的规范化

绩效管理的基础理论.....................................4

（一）绩效管理的含义及特点................................4

（二）绩效管理的内容和程序................................4

（三）绩效管理的重要作用..................................7

（四）绩效管理与绩效考核的区别............................9

二、目前绩效管理过程中存在的问题..........................10

 （一）绩效管理的目的与意义不明确..................11

 （二）指标的设立不够科学合理......................11

 （三）绩效考核方法运用不熟练......................11

 （四）绩效考核结果没有得到很好的应用...............12

 （五）绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用..........12

 （六）绩效管理更多的是负激励......................12

 （七）不重视绩效改进.............................12

三、开展绩效考核管理工作的规范化途径.......................13

(一) 提高对绩效考核工作的重视程度明确目的..........15

(二) 科学设计绩效考评指标.........................15

(三)加强指导，事中控制，绩效辅导，强化管理..........15

(四)将绩效考核结果落实到奖惩上.....................16

(五)完善好绩效方案................................16

(六)不断营造绩效考评氛围...........................16

(七)树立以人为本的管理思想.........................17

四、全文总结.............................................17

内 容 摘 要

 本文首先通过对绩效管理的作用研究，确立绩效管理对人力资源管理及企业发展的价值和意义，因而必须做好绩效管理才能管理好企业内部的人力资源；再通过对国内一些企业存在的绩效管理问题进行探讨，最后提出一些绩效管理的规范化的有效途径。 

关键词： 绩效管理 作用 问题 规范化 途径

浅析绩效管理的规范化

随着市场经济的不断发展,围绕如何确保经营目标的实现,关注绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求。从20世纪90年代初期开始,随着企业流程再造和全面质量管理等活动的风起云涌,绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升，绩效管理显得越来越重要。

 本文着重研究其作用，管理过程中的问题，及规范化途径。

一、绩效管理的基础理论

（一）绩效管理的含义及特点。

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

 （二）绩效管理的内容和程序。

所谓绩效管理：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。  

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。  

由于涉及的工作对象和内容的不同，绩效管理程序的设计可分为： 

1、管理的总流程设计（从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计）

2、具体考评程序设计（在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计）  

国内对于绩效管理的代表性意见认为：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程 包括四环节：

1、目标设计2、过程指导3、考核反馈4、激励发展 

国外意见则认为组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”，而成功的绩效管理应由：指导、激励、控制、奖励，四部分组成。

总之，企业成功的绩效管理活动就是一个基于四个基本环节的相互影响，相互作用，相互适应，相互调整，循环往复的动态过程。 

绩效管理总流程的设计，包括：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 

准备阶段，需要解决以下四个基本问题：

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系，正确地回答“谁来考评，考评谁”；2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法；3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；4、对绩效管理 的运行程、实施步骤提出具体要求，说明 “如何组织实施绩效管理的全过程 ，在什么时间做什么事情” 

实施阶段，应当注意的两个问题： 

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高 员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势—— 

A：目标第一 B：计划第二 C：监督第三 D：指导第四 E：评估第五 

2、收集信息并注意资料的积累

建立原始记录登记制度的具体要求：

A：所采集的材料习可能以文字的形式证明所有的行为，应该包括有利和不利的记录  B：所采集的材料，应当说明考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果   C：详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者 D:所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程 、行为的环境和行为的结果作出说明  E：在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。 

考评阶段，注意做好考评的组织实施工作应注意：

1、 考评的准确性  2、 考评的公正性 

为保证考评的公平公正性，企业人力资源部门应当确立保障系统：员工绩效评审系统(功能：a:监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作，b、针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策，C、对员工的考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性，d、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突)

（三）绩效管理的重要作用。

首先,在绩效管理的计划阶段,通过层层分解下达目标,实现了压力有效地向下传递,促使公司达成预定目标。通过建立科学的绩效反馈体系,能够保证计划在实施过程中及时地反馈信息,并且对计划进行迅速调整,对绩效管理的实施进行有效的管理与控制。在绩效评估阶段,通过准确评估绩效计划的实施结果,从而有利于计划管理的改善。绩效管理通过建立一系列制度来规范每一位管理者的行为,从而使得管理者管理技能得到了有效提升。

其次,绩效管理能够提升企业和个人的绩效。其通过设定科学合理的企业战略、部门战术与个人职业目标,为企业员工指明了奋斗方向。通过多种方式激励高绩效部门与员工不断努力以提升绩效,多种方式督促低绩效的部门与员工找到差距以改善绩效。绩效管理能够使得企业内部许多优秀的人才脱颖而出,也能够淘汰企业不合适的人员并且吸引企业外部人才。使得企业人力资源能够最大限度地满足企业发展的需要, 促成组织绩效与个人绩效的提高。

再次,绩效管理与企业目标管理相结合,并且有效地控制企业绩效目标实施过程,加强了企业的执行力与聚焦力,提升了企业整体的快速反应能力。

最后，可以避免冲突。通过企业的绩效管理可以有效地避免冲突，当企业的员工理解绩效管理是一种工作互动与帮助的时候，他们会更加积极地投入到工作中。绩效管理人员的职责是通过相应的绩效管理与沟通去发现问题，并帮助员工改进自己的工作方式。绩效管理是一种双方的合作的过程，它可以很大程度上减少冲突，增强彼此之间的合作与交流。企业的员工也将会因为对工作的理解与表现而受益，当他们明确了自己的工作职责与绩效预期，便会充分地发挥自己的潜力。

而从目前研究和企业实践来看，普遍认为绩效管理的目的有如下三个方面：  

一是，绩效管理的核心目的，是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效—— 

在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工参与管理：员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一：通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。  

二是，绩效管理对于企业组织存在战略意义——  

绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统，建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。  

三是，绩效管理，可以为企业提供了一个更为规范而简洁的沟通平台——  

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的沟通平台。

（四）绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理与我们常说的绩效考核不同。绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等；而绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节。

二、目前绩效管理过程中存在的问题

首先我们要探讨——绩效管理是手段还是目的？

组织目标的终极性。从根本上说，不仅绩效管理、乃至整个人力资源管理体系，都是组织战略的支撑系统，组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。

因此，组织目标对于绩效管理具有终极性意义。从这个意义上讲，提高员工个人绩效、进而提高团队绩效，实现上下级之间的有效沟通，都是为了组织目标这一终极目标服务的。

 因此，绩效管理的手段性，正是基于组织目标的终极性，绩效管理实际上只是组织实现战略的手段而已。从这个角度来看，绩效管理过程中的持续沟通、绩效管理的结果运用，都可以纳入手段的范畴，

即使在公平就业法律约束下的绩效管理也不过是从更广的角度强化了绩效管理的公平性而已。从这个意义上讲，绩效管理更多具有管理手段的意义。

 而在企业实践中，所存在绩效管理的较多问题，也主要来自于这个意义上，集中表现为对绩效管理的目的认识不清晰，从而产生了绩效管理终极性与手段性的冲突。主要有如下几个方面——

(一)绩效管理的目的与意义不明确。

在进行绩效管理与考核中过分地注重于“突击”式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效考核的这种形式达到指导员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做得再好，也不能做好绩效管理工作，因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决问题的。

(二)指标的设立不够科学合理。

绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的指导作用等等。

(三)绩效考核方法运用不熟练。

绩效考核施行过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。目前，普遍运用的就是分数排序法。但是在实际的运用和工作中。极有可能出现如下几方面的问题：一是考核者的综合素质较低、专业素质较差，其对绩效管理理论的掌握不够深入，无法熟练地运用绩效考核评价体系和其方法。二是考核者碍于情面，对手下员工的打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效考核成绩的现象。

 （四）绩效考核结果没有得到很好的应用。

做了很多绩效管理工作，但忽视了一个很重要的环节——结果应用，没有很好的与薪酬、福利、职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，使结果应用不能更好得到落实，从而大大降低了绩效管理的作用。

(五)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用。

很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是每年必须要走的过场，进而导致无人真正地对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部体制所存在的问题，对员工而言，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助其分析工作中的问题。

（六）绩效管理更多的是负激励。

绩效管理更多的是负激励，不是正激励在绩效管理中，采用的更多的是负激励，不是正激励，造成很多人认为搞绩效管理，就是变相的扣员工工资，使很多员工，甚至中层干部都不支持公司搞绩效管理，在企业中得不到大多数人支持，这是搞绩效管理失败的原因之一。

（七）不重视绩效改进。

通过推行绩效管理，发现了很多问题，但很多单位不重视绩效改进，没有将绩效考核发现的重要问题放入下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题没有在下一个考核周期内得到应有的重视和很好地解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使问题没有得到很好地改善。

三、开展绩效考核管理工作的规范化途径

我们很容易在绩效管理的目的上达成一致，但不同的人对绩效管理活动如何支撑企业战略的机理和路径上的认识是有分歧的。我们也非常有必要对绩效管理如何提升员工绩效进行规范化管理。 

 

在这个意义上，一般有如下三种规范化管理的核心观点：  

其一是，行为导向观点——  

一方面通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供一个统一的方向和标准；另一方面，将绩效考核结果运用于薪酬、晋升、培训等与员工切身利益密切相关的方面。通过这两个方面，向员工发出行为导向的信号，是否达成或符合预先设定的绩效标准以及其他纳入考核的行为标准，将直接与每个员工的切身利益挂钩。这种观点认为，每个员工都具有趋利避害的动机，都会追求个人利益的最大化，员工趋利避害和追求利益最大化的过程也实际上构成了达成预定的绩效标准的过程。  

持有这种观点的人一定也认同心理学家斯金纳的强化理论，这一路径也可以认为是强化理论在人力资源管理中的经典运用。  

其二是，过程改善观点——  

这种观点强调绩效管理是一个完整的不断提升的P—D—C—A过程。我们知道，直线经理从绩效计划开始，与员工在工作实施、绩效评价和绩效结果反馈中保持持续的沟通，尤其是通过与员工在绩效反馈中就员工工作存在的问题达成一致，并制定具有针对性的绩效改进方案，从而推动在下一个绩效管理周期内员工绩效水平的提高。从这个角度看，绩效管理循环过程就是一个完整的PDCA过程。  

其三是，能力开发观点——  

过程改善观点和能力开发的观点在一定程度上是相似的，但与过程改善观点将注意力主要放在工作或者“事”上的观点不同，能力开发观点更关注员工能力的开发，即更关注“人”。强调在每个绩效管理循环中不断提高员工能力，因为员工能力的提升是员工绩效提升的根本动力，关注“人”也就是在更根本的层面上关注“事”。 

能力开发的观点还需要与行为导向的观点进行区分。行为导向的观点更强调通过强化作用实现对员工行为模式的改变，而能力开发更重视对员工能力的主动开发。

在实际工作中，以上三种观点实际上是综合运用的。在企业的绩效管理制度中都能找到对应的表述：绩效结果运用于薪酬显然是行为导向观点；强调上级对员工的指导和持续不间断的沟通则是持续改进的观点；绩效结果运用于培训显然是能力开发观点。  

以上规范化管理的核心观点描述，并非要将绩效管理作用方式，以不同观点进行割裂，而是让我们对绩效管理有效化、规范化管理的方式，有一个更清晰的总认识，进而对本文前述提及的诸项细分问题，提供一个可靠而务实的方法论，以制定落实，一套相对完善且具针对性的规范化管理解决方案——

(一) 提高对绩效考核工作的重视程度明确目的。

绩效考核是一种员工的评价制度，它通过比较系统的方法来确定员工的工作行为或者是工作效果。企业的管理人员和员工可以通过它进行沟通。绩效考核的最终目的也使为了改善员工在工作上的表现，能够把员工的能力最大化的挖掘出来，使员工的目标和他工作的企业的目标结合起来。这样，在实现企业目标的同时员工也可以找到满足感，实现“双赢”的效应。实际上，绩效管理是一个管理体系，要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。

(二) 科学设计绩效考评指标。

制定岗位说明书在工作职责和工作标准方面与员工达成共识，根据岗位工作性质进行划分，并通过对各岗位工作流程的分析与研究，确定各个岗位工作规范，获得科学可靠尽可能量化的数据，并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，制定出完整、切合实际的岗位说明书。岗位说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。

(三)加强指导，事中控制，绩效辅导，强化管理。

注重事中控制及绩效辅导绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式，它侧重于绩效沟通的工作，及时地反馈、探讨、指导、建议和帮助。沟通主要有两个目的：一是基层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助：二是主管对基层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要有：绩效面谈、工作改进等，同时还可以运用一些管理工具。因此加强指导，注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更好成效的保证。

(四)将绩效考核结果落实到奖惩上。

将绩效考核的结果真正落实到奖惩上有利于建立起一套行之有效的激励机制和公平、公正的竞争机制，通过这套奖罚机制的运行使员工明白自己的收入高低，职业生涯的发展与自身的绩效考核的高低有关，鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。

(五)完善好绩效方案。

在广泛听取各方面意见的基础上，对绩效管理的实践工作进行全面的总结分析，明确指标值是否合理，为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导：对绩效评估进行全面分析验证剔除不合理因素，进行修正，对绩效辅导等进行分析、总结、完善，并优化绩效方案。

(六)不断营造绩效考评氛围。

员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。具体做法可以构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，这个方案肯定做不到十全十美。因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签订、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就会自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程。

(七)树立以人为本的管理思想。

以人为本可以说是绩效考核的思想精髓。它贯穿绩效考核的始终。以人为本的绩效考核和管理其实就是员工参与到组织的管理过程中，更加重视员工的发展，不仅仅完成了组织的目标，也使员工的价值得到体现，并且使得员工和组织的关系更加紧密，目标一致。

四、全文总结

有效的绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效管理强调全体员工参与,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为绩效管理涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核管理机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效管理发挥巨大作用。

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