浅谈企业成本控制中的问题与对策

目 录

内 容 摘 要 ……………………………………………… 2

1、引 言 ………………………………………………… 3

2.1成本控制的含义及其内容 ……………………………… 3

2.2企业成本控制中存在的问题及形成原因 …………… 4

2.3加强企业成本控制的几点建议 ……………………… 9

3、总 结 ………………………………………………… 11

4、参考文献 ………………………………………………… 13

内 容 摘 要

目前，全球性的竞争非常激烈，给现代企业的发展带来了全方位的挑战。如何增强自身的竞争能力、如何实现企业的长期价值最大化，是每一个现代企业必然面对的严峻课题。面对这种情况，加强企业成本管理至关重要，而成本控制是企业成本管理的核心，因此也就必须加强企业成本控制。本文针对当前我国企业成本控制中的诸多问题，分析其产生原因并提出相应对策，以期对企业成本控制体系的完善提供思路。 

浅谈企业成本控制中的问题与对策

进入21世纪以来，经济一体化和科学进步节奏逐步加快，企业不仅要与本国的企业竞争，还要同世界范围的企业竞争；不仅要同原有的竞争对手竞争，而且要同潜在的竞争对手竞争。这样，对企业成本控制提出了更高的要求。经济环境的剧变迫使企业对成本控制的目标做出适应性调整，以战略性视野，立足于市场来实施全面的成本控制，即“市场导向”的成本控制。

成本控制的含义及其内容 

成本控制是指针对产品全生命周期业务过程，以成本节省和成本避免这两种基本思想为原则，它是以实现最佳财务目标，提高资本增值效益为目的，运用现代信息科学的基本原理，综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段，对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调节，促使成本按预期方向发展的过程，并对资本运动及其结果进行全员、全过程全方位的控制。为区别于“生产型导向”的成本控制，这种定义下的成本控制也被称为“市场导向”的成本控制。

成本控制包括成本的事前控制、事中控制和事后控制三部分。事前控制，即制定成本控制标准，并据以制定各项节约措施。制定成本控制标准是成本控制的起点。事中控制，即执行成本控制标准。根据成本指标，审核成本开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。事后控制，即确定成本差异，分析成本差异的程度和性质，确定差异形成原因和责任归属，然后消除不利成本差异，挖掘潜力，确定降低成本的措施或修订成本标准的建议。 

企业成本控制中存在的问题及形成原因

在我国，企业处于经济体制转型时期，由于企业产权问题等，内部的治理结构没有真正建立起来，因为成本控制不善而腐蚀经济效益的现象仍相当严重，亟待纠正。归纳起来，有以下几点。成本管理观念落后，没有形成系统的成本管理体系

成本管理观念落后，没有形成系统的成本管理体系

企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体，主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。

 有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。在成本管理上缺乏全局观念，在实施成本管理的过程中，只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。

从传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段，而从现代成本管理的角度出发，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的管理方式。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多地应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。

成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系

成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本后，将目标成本再按一定标准进行指标分解，实行厂部、车间、班组三级核算，建立一套完整的目标成本指标体系。

有的企业成本管理没有形成有效的目标成本指标体系，成本指标没有细化量化，企业成本控制难以有效进行，其表现如下：（1）企业的成本从大到小涉及到管理的各工序、各层次、各环节、各岗位，是一个系统工程。但由于缺乏应有的体系，没有进行系统思考、统筹安排，一个环节、一个工序的成本降下来了，另一个环节、另一个工序的成本又上升了；（2）管理部门不健全、职责不清，导致各项管理工作不顺畅。最主要的部门是经营预算部门，这个最关键的部门没有明确，就谈不上项目的目标成本管理。 

成本核算方法不当造成失真

成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本，完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费；正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额；科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益；在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

成本预算和成本分析流于形式

现代企业正站在新的发展起点上，既面临历史性的重要机遇，也面临新的严峻挑战。根据企业发展的要求，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算的大预算管理成为目前企业成本预算工作的重点。大预算管理是在新的形势条件和目标任务下提出的，以坚持市场化、完善业绩驱动为核心，以开展对标、追赶先进为方向，以滚动预算目标、年度预算和月度跟踪预测为手段，以管理性支出标准化体系为配套政策，以信息化管理平台为技术支撑，不断提高企业竞争力，促进企业的可持续发展。在预算管理上，确立了以市场为导向、以经济效益为中心的基本指导思想，大力压缩成本费用，在确保企业持续、健康、较快发展的基础上，努力实现企业总体效益最大化。    

预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。有的企业成本预算仍然流于形式，未真正发生效用。目前有的企业还没有预算管理的相应部门，预算只是财务部门的事，缺少全方位、全过程和全员参与意识，任何企业的财务部门也做不到对整个生产工艺过程的全程监督、控制，这就势必造成财务部门编制的预算与实际情况存在差异。所以这样的预算也不能起到应有的作用，只是负责结算审计预结算，这已经是事后，事实既已发生，最后财务部门也只能认定现状。  

从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，财务部门编制的预算和实际出入很大，难以对成本起到事前的控制作用;从预算的执行来看，缺乏应有的跟踪监督机制，往往预算一经下达，即告了事，不能及时调整预算；从预算的考核上看，还没有建立起有效的评估机制，对相关的事宜不再问津，没有起到控制作用，实际中出现的问题不能及时得到解决，对责任人缺乏有效的奖惩机制。  

成本分析是成本管理的一个重要环节，有的企业成本分析只局限于事后的产品成本报表分析，反映产品成本计划的执行或同期完成情况，只是简单的数字罗列。进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划（或目标）、与同期成本的差异以评估绩效，更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行成本控制。    

企业在进行成本分析时，首先应对企业的“作业链”进行分析，明白哪些作业是主要作业，哪些作业是次要作业，哪些作业是必需的，哪些作业是多余的、可以取消的；其次，将本企业的“作业链”与同行业同类型的其他企业的“作业链”进行比较，了解企业目前哪些作业属高效低耗，哪些作业是低效高耗，这样通过作业及其作业成本的分析，为企业降低成本寻求新的突破点。

成本管理的激励制度不健全，成本管理缺乏全员性 

有的企业激励制度偏重于生产与经营，对成本管理的相应激励政策较少。由于没有规章制度约束、没有完善的奖惩制度，无法激发员工的生产积极性和成本节约意识，甚至在发生问题时出现相互推卸责任等现象。  

成本管理工作是“任务型、管理型”的，需要财务部门与经营开发、基建计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处，从领导层到职工都要为完成目标成本而努力。   

（六）以内部审计为核心的内部控制有待加强 

内部审计本身既是内部控制系统中重要的一个分支系统，又是实现内部控制目标的重要手段。其工作主要是对企业各种经营活动与控制系统进行独立的评价，例如检查单位内部各项既定的政策、程序是否贯彻、建立的标准是否遵循、资源的利用是否合理有效以及企业的目标是否达到等等。另外，内部审计还能为改进内部控制提供建设性的意见。一些企业的领导对内部审计不重视，对审出的问题不处理、不整改，从而使问题继续延伸甚至扩大。在企业不断健全、完善内部控制制度的过程中，强化内部检查、内部审计是不可或缺的组成部分。

企业内部审计最贴近企业管理，了解情况方便，对企业的目标、各部门的经济责任考核、企业制度的要求、生产经营情况等较为熟悉及对审计对象的相对稳定性，比较容易发现管理上的漏洞，比较容易采取有针对性的审计方法，有助于经营者增强经济责任感，增强企业活力，促进经营者依法经营，避免违法乱纪行为的发生。从多角度、多环节上发现问题和风险，提出处理意见和建议，控制成本，减少损失，以提高审计效果和企业效益。

加强企业成本控制的几点建议 

针对我国企业成本控制的诸多薄弱环节，笔者认为加强企业成本控制需要做好以下几点工作。 

（一）强化企业全员的成本意识成本意识是推动成本控制的前提

要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让每个职工都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。这里要强调的是企业领导人员的成本意识，这是强化企业其他人员成本意识的关键。 

（二）严格成本核算管理，治理会计基础数据失真

在成本核算管理上，全力推行全员成 本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气等的消耗到工时定额等的核算，作到准确、完整，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。此外，加强会计人员的教育和培训，减少会计信息非故意失真。第一，要加强会计人员的法制观念和职业道德教育。要求会计人员具备强烈的责任感，在履行职责中遵纪守法，廉洁奉公，不论遇到何种情况，不丧失原则，不图谋私利，自觉抵制会计造假行为的发生；其次，要加强会计人员的业务培训，提高其专业技能。抓好在职会计人员的后续教育，帮助会计人员更新会计知识，熟悉会计处理程序和核算办法，精通会计法规和会计制度，准确判断会计事项，恰当进行会计处理；最后，加强计算机及其他相关学科知识的培训，使财会工作由核算型向管理型、传统型向现代型、单一型向全面型转变，使会计人员素质适应建立现代企业制度和与国际接轨的需要。 

（三）加强成本考核与分析 

成本控制是否达到预期的目的，要通过成本考核和分析来检验。首先，企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料对各成本中心目标成本执行的工作成果进行分析、评价；其次，在考核中要注意两个问题：一是把成本指标与销售收入实现情况相结合。即改变过去以成本比成本的考核方法，把成本与销售收入“捆绑”起来考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立奖惩制度，把各责任中心工作成果与物质利益紧密结合。具体地说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖，少节少奖，不节不奖，超支罚款”的原则进行考核；最后，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，提高企业效益。由此可见，合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。 

总之，成本控制对于企业的生存和发展至关重要，成本控制的优劣可以决定一个企业的命运。企业成本的控制是和企业自身的努力分不开的，在激烈的市场竞争中，企业只有将成本控制在同行业的先进水平上才能保持优势地位。而且很多企业的生存危机也是因为成本控制乏力引起的。因此，企业必须做好成本控制工作，才能保证企业的持续健康发展。

参 考 文 献

1、赵志坚，浅谈我国企业成本控制中存在的问题，长沙民政职业技术学院学报，2007年第4期

2、胡桂琴，对企业成本控制问题的探析，商场现代化，2008年第4期