对企业集团成本管理问题的探讨

目 录

一.企业集团成本管理概念4

二.企业集团成本管理的意义4

三、企业集团成本管理存在的问题5

四、解决成本管理中存在问题的对策7

五、加强企业集团成本管理研究8

（一）企业集团的战略性成本管理8

 1.坚持统一管理和分散管理相结合的原则。9

 2.充分发挥核心企业成为集团的投资决策中心作用。9

 （二）企业集团的目标成本管理 10

1.企业集团在目标成本管理的过程中应坚持以下原则10

2.企业集团目标成本管理的成本控制形式10

六、建立现代化企业成本的管理模式11

七、建立有效的全面成本管理体系11

结论12

主要参考文献12

内容摘要

美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。应该说，企业联合起来，走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。但是，企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难，价格、质量、交货期等条件难以谈妥，或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高。为了既要取得专业化生产的利益，又节省交易费用，企业就必须采取一种新的组织形式，这就是组织企业集团。　 企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统，特别要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在其中的主导作用。

关键词企业集团，成本管理，战略目标 ，体制创新 

对企业集团成本管问题的探讨

面对日趋激烈的市场竞争,众多国内外专家认为,现代企业有必要联合起来,走集团化发展道路,一方面,能抵御市场经营风险,实现企业资源优势互补，另一方面,既能实行专业化生产,又可节省交易费用。也正是基于此,企业集团这种新的组织形式正在被越来越多的企业所接受,然而面对新的经济交往关系和客观环境企业集团如何理顺成本管理体系,加强成本管理,提高经济效益就极为重要。 

一.企业集团成本管理概念

一般企业成本管理是指对企业产品的生产成本和期间费用进行正确计算,及时提供成本信息,加强成本预测，优化成本决策；制定成本目标，强化成本控制；建立成本管理责任制，严格成本业绩考核。而企业集团的战略性成本管理从经营领域、产品方向的选择和生产的组织协作上对企业集团提出了要求，企业集团成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心,运用量本利分析原理,反算全业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

二.企业集团成本管理的意义

 成本管理是以企业价值最大化为目的，以成本信息的产生和利用为基础，进行预测、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。加强成本管理，提高效益是企业本质的要求。在日益激烈的市场竞争形势下,现代企业为获得持久的竞争优势,采取集团化的发展道路,以抵御市场风险,实现资源的优势互补。这种新型的组织形式在生产上取得了规模效益、降低运营风险,同时,能够获得较低价格的批量采购优惠。成本管理的作用越来越大，它在企业的日常经营活动中的重要性更强。加强成本管理，可以降低成本，才能在保证利润前提下，降低价格，为其在激烈的竞争市场上占有力地位。因此成本管理有其重要的意义。主要体现在以下几个方面：

 1加强企业集团的成本管理,有助于改善集团内部的财务管理结构,维护好企业发展与成本管理之间的关系,明确成本管理的职责和内容,梳理好母公司与各子公司之间的责权关系,使集团优势能够得以发挥。

2.加强企业集团的成本管理,可以促进改善企业的经营管理并提高企业的管理水平,有助于提高集团决策的正确性,加强对成本管理的监控能力,建立“大成本”观,实现集团运营成本与经营管理水平的均衡。另外,加强企业集团的成本管理,可以降低产品成本，有利于提高集团的生产运营效益, 促进生产资料的合理流动, 实现集团资源的优化配置 

3.加强企业集团成本管理，可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性。通过成本核算，可以提供有关成本的信息，成本信息不仅对企业非常重要而且对社会经济综合管理部门至关重要。

4.加强企业集团成本管理，可以提高员工的成本意识。成本降低的潜力很大，没有尽头，成本管理人员应该加以重视，带动整个企业员工的意识，最终也会使员工受益。而员工在企业集团中处于主人翁的地位，其言行对成本的管理有重大的影响

三、企业集团成本管理存在的问题

(一)、职工参与管理的忧患意识不强。

企业集团职工的主人翁地位没有真正确立，职工参与成本管理的忧患意识不强，企业集团组建后由于企业分工不足，加之改制过程中出现的其他问题，职工的主人翁地位没有真正建立起来，我们调查中发现职工对参与成本管理的反应并不积极，加之部分员工的素质偏低，对成本与效益的关系认识模糊，不知道成本是什么，更不知道成本是耗费，同时又是价值，这给成本管理的基础工作开展带来了一定的难度。成本管理是现代企业管理体系的组成部分，对促进企业的增产节约，提高经济效益有着非常重要的作用。企业内部的各个部门，各项管理工作和每个职工都和成本管理有着紧密的联系，如果没有每个职工的积极参与和配合，那么成本管理的基础就不牢靠，不扎实。要想搞好成本管理、降低成本费用就是一句空话。

(二)、企业集团的诚信体系没有建立

我们在体验经济生活中获得的一个重要启示，就是成功的群体是靠信任团结在一起的，缺乏信任会导致低劣的经济运作，还带来了潜在的社会问题。我们在企业集团调查中发现,在企业集团的运作中存在着严重的诚信危机,来自两个方面,一方面是企业集团到期的上千万远债务不能按期偿还,丧失原材料供应商的信任，买不到质量好,价格适中的材料,而只能舍近求远,造成材料供应紧张,材料成本增加:另一方面外欠企业集团的千万元债务又不能及进收回,导致没有足够的资金满足日常生产经营活动的要求。一些客户用不合格的材料顶账,导致材料利用率降低,加大了产品的材料成本。顶账来的材料不能直接使用,仍需进一步加工,在一定程度上增加了人工费用,使成本升高,总之由于企业集团诚信问题而引发的三角债严重的困扰着企业,干扰着企业经营的正常运行,是企业成本升高的一个重要原因。

(三)、成本管理制度不健全，班组成本核算工作薄弱

健全的成本管理制度,是搞好成本管理、降低成本的前提条件。我们在调查中发现，集团缺乏完整的制订成册的成本管理制度。如定额管理制度、成本核算和分析制度、内部控制制度、考核及奖惩制度等，由此形成部间工作不协调。部门认识不到自己在成本管理上应浚承担的责任，导致资金管理混乱、增收节支观念淡薄，员丁不能根据要求自觉调整自己的行为，造成成本核算、分析作被动。 

班组核算是企业成本管理工作中的重要一环，我们在班组调查时发现，班组成本核算的基础工作十分薄弱，首先是工人及班组长对一些现代化的管理方法如价值工程、本量利分析法等一知半解或根本不了解；其次对成本核算工作反映淡漠，认为与己关系不大，不能从一点一滴的节约抓起，造成材料和工时的浪费，再加上有个别工序无定额，只是上边怎么说，我就怎么做，至于成本高低及发展趋势，应采取哪些措施降低成本，不去进行深入的探究。 

（四）、集团领导的开支费用不能有效监控

集团领导在开支方面无计划、无定额，随意陛大，而且不受财务部门监控。在企业生产经营资金不足，要求每个员工厉行节约、精打细算的同时，领导更应注重使用资金。调查中发现，相当的员工包括工人和科室人员，对集团领导出差花费巨资颇有微词，财务部门也没有对集团领导的开支花费进行制度上的约束，这就造成了干群之间产生裂痕，导致集团降低成本的一些要求不能很好地得到广大员工的有效支持，推行起来自然有一定的难度。

（五）、企业内部信息传递不够顺畅

成本管理工作要做好，必须保持企业内部信息流动的畅通无阻，这样才能随时发现和解决生产经营中的问题。调查中发现：技术部门的设计图纸有时不能及时传送给财务部门，致使产品已出厂，才让财务部门核算价格，由于没有提前制定定额,只有凭空拍脑袋解决；在材料的发放使用上，存在以大代小、以长代短、以粗代细、以好代次现象。这实际上是有关部门间沟通不及时所致，在一定程度上造成了较大浪费,提高了产品成本。 

四、解决成本管理中存在问题的对策

(一)、确立职工的主人翁地位

企业集团要降低成本，就要依靠全体职工，确立他们的主人翁地位，提高他们的生活和工作待遇。同时还要加强对员工的培训，提高全体员工的素质和成本意识，让每个员工真正认识到在成本问题上，自己利益和企业利益的一致性，调动员工努力降低成本的积极性和主动性。成立成本管理教育领导机构，由机构的主要负责人牵头，财务部门具体负责，企管、生产等部门参加，拟定教育宣传提纲和实施步骤，通过各种会议、黑板报、简报等形式对职工进行宣传教育，使全体员工明白“成本关系你、我、他”

（二）、建立健全企业集团的诚信体系

企业集团必须花大力气加强企业的信用机制建设，提高企业的诚信水平。信用是企业在激烈的市场竞争中生存和发展的基础，建立健全信用体系，完善信用机制，加强信用管理，是加入WTO后中过面临的十分紧迫的任务，也是企业集团必须要首先解决的问题。企业集团面临的首要问题，是清欠三角债，盘活企业的资金，理顺供、产、销各环节的关系，争取有一个比较稳定的材料供应商和销售市场，解决企业集团因诚信机制不健全而引起的材料供应矛盾导致的成本上升问题，以及因加工不合规格的材料而引起的人工费用上升的问题。消除诚信机制不健全而导致成本居高不下的因素，把成本降低到一个正常水平。

（三）、健全成本管理制度，抓好班组成本核算

制定科学的成本管理制度，使成本核算工作有账可依，是做好成本核算工作的关键。按此要求，首先要合理划分各部门、车间的可控与不可控成本费用项目，重点核算可控成本并加以考核，分析预算与实际的差异。其次，对不可控成本，可直接结转到财务部门进行汇总核算，然后按一定标准分配计入各产品，从而计算出各产品制造成本。

班组成本核算是企业成本管理工作中的重要一环，科学判定班组 目标成本和考核指标，设立奖惩制度，激发员工的积极性，才能把降低成本工作落到实处。对班组核算人员进行培训，使其懂经营、懂成本管理和核算方法，并会应用相应的现代成本信息，从而通过他们的工作开展提高所有员工的素质。对所有生产用的原材料，严格实行限额领用，某些实在难以分离切割下料的，必须办理分段退料或置于严格跟踪监督使用之下(包括代料)，以杜绝浪费；在特急件加工情况下，亦可按下列顺序判定定额和价格，并随时通知班组(在一定情况下,班组可拒绝加工无定额产品):技术部门(设计,技术定额)—生产部门(计划)—财务部门(核定定额,价格)—车间班组按定额生产。 

（四）、建立对企业领导层的监督机制

对大型企业集团来说， 成败的关键在于集团领导的德与行，所以作为企业集团， 除了要建立领导人的自律机制，选拔德才兼备的领导人外，企业集团还要建立对领导人的监督机制。对领导人进行外部监督，主要是从资金使用上对其进行约束，要对企业集团领导制定严格的费用开支定额，坚决杜绝领导不加限制的盲目开支、消费行为。具体做法可由职工代表大会选出代表成立执行监督委员会并授予特殊权力，负责对领导的德、 行进行监督，对各种开支的合理性、合法性进行审查。对于不合理的超标准开支，执行监督委员会有权决定不准执行。只有内部自律和外部监督两个机制同时发挥作用才能达到对领导的约束目的，企业的期间费用才能降下来，整体效益才能提高，同时在职工中也能树立起领导干部的廉洁自律形象，企业集团领导在成本管理活动中才有号召力。 

(五)、建立成本网络信息处理平台 

建立现代化的信息处理系统对企业集团成本管理十分重要，利用信息平台来收集、储存、加工、分析和利用各个部门的成本信息，随时传输和处理成本管理中的各种问题。 

五、加强企业集团成本管理研究

（一）企业集团的战略性成本管理

战略性成本管理必须与企业战略相匹配，把企业外部的市场竞争力与企业内部管理有机结合起来，将市场竞争的压力化解，并转化成公司发展的推动力。企业集团要更加专注产品和市场定位决策，把握好供应商和客户之间关系，制定并推行有竞争力的价格，把现有产品进行组合提高盈利能力。加强企业集团的战略性成本管理必须做到以下方面：

 1.坚持统一管理和分散管理相结合的原则。

企业集团成本管理工作是由母公司和子公司，以各部门各司其职，在完成各自任务的同时，相互协调，协调过程中本着统一管理与分散管理相结合的原则，调动各方的积极性，共同完成任务。各企业应该以整体利益为重，在母公司的统一领导下，实行统一的方针政策，如在产品的质量、性能、价格和服务等力求相同，保证企业集团内部的团结和稳定。

 2.充分发挥核心企业成为集团的投资决策中心作用。

企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营空间比单个成员企业要广，开展多样化经营也是企业成长的必然趋势。企业集团在开展多样化经营的同时必须充分利用企业集团的协同效应，以核心企业为龙头，发挥核心企业在产品、技术、品牌上的优势，加快各成员企业的专业化分工协作。把核心企业的优质产品、性能指标、先进管理方法和技术在企业内部的扩散，让成员企业分享核心企业的最新成果，缩短产品和相关技术的产出周期，增加个别企业的优势，从而增强企业集团的竞争力，有利于实施集团的低成本战略。

 3.是加强全过程跟踪审计，重视反馈信息。

一方面加强审计也是加强提高成本管理水平的一个途径，与成本管理和全面预算管理一样，审计管理也要重视全过程，通过加强审计来提高成本管理水平，要重视事前审计、事中审计和事后审计三个阶段，在事前，要加强对施工项目合同和其他有关的项目的科学性、合理性的立项审计，对与成本有关的定价和数量方面的合同严把审计关，争取从源头上降低增大成本的可能性，其次要加强全过程跟踪审计，对基建项目执行过程中成本耗费大的步骤和过程实施成本审计，从领料单、出库单和结余量等关键环节着手，细化审计，抓审计重点，最后要对工程结算方面进行审计，核对实际耗费与上报差异，防止虚报支出。另一方面提高全面预算管理水平、绩效评价水平和审计水平是提高成本管理水平的重要切入点和着眼点，采用因素分析的方法对出问题的环节进行调整和完善，通过项目汇总归纳逐步完善成本管理体系，形成一个完善的绩效预算与审计相结合的成本管理体系。

 （二）企业集团的目标成本管理 

目标成本管理是以给定的竞争价格为基础决定产品，以保证实现预期利润，成本由价格决定，使企业更有竞争力。另一方面，它是创新意义的成本计算方法，是适应当代高科技制造的境和灵活多变的顾客化生产的需要，而形成和发展起来的。 

1.企业集团在目标成本管理的过程中应坚持以下原则

 (1)坚持技术与经济相结合。在产品成本形成过程中，技术因素占有很重要的位置，要搞好成本管理工作，必须贯彻技术主导与经济相结合的原则。企业集团的成员企业应该做好技术革新工作，更新企业的生产设备，定期组织技术人员的培训。组织集团内部技术人员的交流和合作，定期做报告，分享经验。把先进的技术与生产相结合，减少企业集团成本。

 (2)坚持成本最优化原则。各企业成员应该定期分析影响各种降低成本的因素，制定可能实现的成本目标，通过有效的控制和管理，使实际执行结果达到最低目标成本的要求。在实际的操作过程中，立足于本企业的实际情况，在不损害其他企业利益的前提下，及时改变本公司的经营方法，并把成功的经验和集团内其他企业分享。 

 (3)坚持全面成本管理原则。成本管理是一系列工程，不当当是实际成本，生产成本计算还应有其他成本管理的工作，涉及企业所有部门和全体员工。企业集团内部各成员应该加强合作，所有部门相互协调，信息共享。在关注生产成本的前提下，也要关注与生产相关的其他成本的支出，企业集团内部各企业，全体员工也要有这样的意识，为减少相关成本而努力。

2.企业集团目标成本管理的成本控制形式

 (1)自我控制：目标责任人根据目标管理的要求自觉、主动地实施目标，实施过程中自我检查自我分析和自我控制。及时发现问题，自行纠正偏差，实现自我管理，充分调动目标责任人的积极性。

 (2)逐级控制：为保证总体目标在实施过程中保持均衡的发展，并增加各级管理人员的责任感，逐级控制必不可少。

 (3)关键点控制：选择重点目标作为关键点，对全局有决定意义或重大影响的目标作为关键点；选择重点措施作为关键点，一项目标成本的实现要多种措施加以保证，这些措施的重要程度是不同的，选择作用大的措施选择重点部门作为关键点，在目标成本过程中困难最大的部门，把这些部门工作抓好，总体目标才能实现。

六、建立现代化企业成本的管理模式

 1.成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，因而难以适应市场经济发展的要求。这就需要在成本管理上，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

 2.成本管理组织合理化。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

 3.成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合、发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本与效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

 4.成本管理手段电子化。在成本管理中应用计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件

 5.成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业人员队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本管理现代化目标早日实现。

 七、建立有效的全面成本管理体系

 企业集团的全面成本管理体系是以成本管理的科学性为依据，建立企业集团全面成本管理体系有助于落实母子公司体制；有助于企业集团宏观经济决策的实施以及成本管理调控职能的实现；有助于提高集团内生产要素的运营效果，实现生产耗费与价值补偿的统一，实现资源的优化配置；正确处理好企业发展与加强成本管理的关系，以及企业集团内部在成本管理方面的责、权、利关系。

加强组织领导，积极进行动员。集团公司应成立全面成本管理领导小组，由一把手亲自负责，财务部具体负责办理有关活动管理工作，审计部协同配合开展各项有关活动。下属各公司也相应成立以总经理为组长的开展全面成本管理活动领导小组，按照主营业务、生产基地、物业经营和行政后勤四大部分划分，全面推行成本目标管理责任制。在组织工作落实后，集团和各公司应向广大员工进行动员，让更多的人了解、接受和参与全面成本管理，并及时解决存在的思想认识问题。

 2.深人调查研究，摸清基本情况。首先，对收人的调查，主要包括对重要的和辅助的收人调查核实，并对收入的潜力进行挖掘与测算，调查的主体包括总经理、财会部、其他部门主管及管理人员等。其次，对成本费用的调查，主要包括调查和掌握各项成本费用开支的基本状况；按成本费用的属性划分为固定费用、可控费用和酌量性费用，并进行具体的对比分析（包括对系统内和系统外同行业的对比分析），同时探索降低成本费用的途径与可行的措施。

3.制定目标，提出措施。在调研基础上，合理地制定各项成本费用、收入的具体目标和利润目标，其中重点是利润目标，而这些目标经过努力应该是可以达到的。同时，必须提出切实可行的具体措施，以确保目标的实现。

结论

 企业集团加强成本管理把实现企业集团利益为目标，明确各企业，各部门各员工的责任、权利和义务，促进母、子公司体制的落实，促进资源的优化配置；关注成本与集团经营战略、经营决策、经营目标的关系，促进企业集团成本管理宏观调控职能的实现。只有将企业集团成本管理看成是一个综合性的管理过程，将各种要素相互协调，实施全面成本管理，才能不断降低成本，提高效益，使企业集团充满活力，不断健康发展，在激烈的市场上立足于不败之地。

主要参考文献：

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[5]董邦国.企业集团成本管理战略[J].大连人民学院学报.2009.(06):520

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