中小企业管理现状

目 录

第一部分：中小企业管理现状分析-------------------------------------------4

第二部分：中小企业管理现状的六大表现面-----------------------------------5

3，第三部分：改善中小企业管理现状的途径-------------------------------------6

内 容 摘 要

中小企业是我国近阶段国民经济成分中最活跃的成分，在大部分地区甚至是 当地经济成分的主流，然而，综观中小企业总体现状，有好多问题值得我们 去研究，主要表现在:发展速度过快，形式粗放，发展规模过剩无序，过缆。粗放，无序，过剩是目前中小企业的现状情况，因此，整体有效，科学的整合，各方面综合素质，综合实力的提升是接下来各中小企业都必须面对的严峻课题。

通过对我国中小企业管理现状的调查和分析, 对我国中小企业目前管理现状和存在的主要问题有了进一步的认识。在此基础上, 提出了解决目前我国中小企业存在问题的途径和方法。

中国中小企业管理现状

第一部分：中国中小企业管理现状的分析

在我国企业中, 中小企业在数量上占绝大多数。目前, 在全国工商部门注册登记的中小企业数已超过1000 万家, 占全国企业总数的99%, 中小企业在全国工业生产总值中约占60%, 现利税约占40% , 中小企业提供的就业岗位占全国城镇就业人数的75% 。中小企业大多数分布在地、( 市) 县, 是地方经济和地方财政的重要支柱。然而，综观中小企业总体现状，有好多问题值得我们 去研究，主要表现在:发展速度过快，形式粗放，发展规模过剩无序，过缆。粗放，无序，过剩是目前中小企业的现状情况，因此，整体有效，科学的整合，各方面综合素质，综合实力的提升是接下来各中小企业都必须面对的严峻课题。 本土企业的平均寿命不长，大多认为是企业本身的品牌力难以与强势品牌抗衡所致，但是，经过我们调查分析表明，中小企业内部管理薄弱，缺乏企业精神支撑是中小企业长不大的症结所在。 

其一，企业高速成长掩盖了管理上的缺陷 

谈到管理的重要性，中小企业管理者无不点头称是，但是，从实际情况来看，其理念与行为却背道而弛，究其因，概是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷，相比大型企业而言。中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里面听到，而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，当局者常常认为前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。 造成这样的原因，主要是因为通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长的外生性因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效应，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切。 另外一个重要原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。 不管是哪一种原因所致，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果，企业在优越的市场环境中，忽视管理，无异于自己在坐失良机，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定为时晚矣，这或许是中国中小企业逃不出"各领风骚三两年"宿命的症结所在。 

其二，企业发展思路缺位

在中小企业里，提到企业的发展思路，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究。中国的中小企业几乎百分之百是私有的，而且都比较年轻，企业管理队伍大多家族成员为主，职工队伍零时性工人居多，经营决策者多注重今年能赚多少，考虑到明年情况怎么样已经不得了，企业在考量业务单元熟轻熟重时，只能以短期的利润指标，抑或财务指标，这也是企业最为惯常的所谓考核方式，而这种思路恰恰就是"管理近视症"的症状表现。 

其三，认为制度不重要

在中小企业制度流程文件不系统是普遍现象，的确，中小企业的组织架构因为企业规模快速成长而经常调整，企业的战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度流程的适用性经常发生变化。加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责，更加导致制度和流程的适用周期缩短，因此，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和管理流程。然而，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。 何况，制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个框架许多新的管理工具和方法就很难应用和落实到位，一些先进的管理思想难以在企业积淀下来，相反会随着企业人员的流动而消失，不能在企业内部得以传承和发扬。而且，缺乏制度和流程的管理，企业内部的行为因为没有标准而显得混乱，从而降低效率，抑或使整个企业陷入"推一下，动一下"的被动无序状态。 其四，缺乏企业文化建设，企业精神匮乏 在中小企业几乎很少谈企业文化，抑或有好多企业主就根本不明白企业文化属何物，综观中国中小企业而言，有半数以上的企业主是上世纪60年代出生的本身文化程度就不高，大多数经营者都是那种"直率型，现实性"人物，一致认为现实点好，多给点工资就是善事，就能万事俱成。其实际情况是另外一码事，一个企业要想发展壮大，赚钱当然重要，但是，一个企业在当今的或以后的市场里到底能够走多远，比企业一年到底能赚多少更重要。企业要确保持续发展，必然要面临各种不可预测的风险和困难，而抵御各种风险和困难的有效力量不是金钱而恰恰是一个企业的固有文化也即企业精神。在当今全球化战略的氛围里面，大家都知道最值钱的东西是品牌的价值，而品牌价值的主要成分就是企业文化和企业精神。

许多成功的企业可以值得骄傲的东西就是在企业文化和企业精神建设方面有胜人一筹和独到之处，而中小企业始终不能成长为大型企业的只要原因也一定是因为在企业管理工作中缺乏企业文化的建设和企业精神的培植。

第二部分：中国中小企业管理现状隐患的六大表现面 

管理不规范，随意性强

 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型 的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦 而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。 

企业缺乏长远的战略目标 

许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析） 

顾客导向还是企业导向

 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

人治还是法治

 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的 领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种 程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制（发展当务之急），在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。 

用人还是培养人

 许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 

企业文化建设有待深入

中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。

第三部分：改善中小企业管理现状的途径

中小企业与国有大中型企业相比较, 既没有掌握国家命脉的垄断地位, 也没有生产力发展水平和经营规模上的优势。所以, 在激烈的市场竞争中, 处于不利的地位。要从根本上扭转这种不利的局面,完全寄希望外资的引入, 寄希望国家出台一系列扶持中小企业的保护政策, 显然是不太现实的。唯有企业自强不息, 努力挖掘企业潜力, 改善企业经营管理, 积极引进人才, 加大改革力度, 扩大融资渠道, 建立现代企业制度, 才是中小企业生存和发展的唯一出路。

1 建立现代企业制度

《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》为广大中小企业深化企业改革, 转换经营机制, 建立现代企业制度指明了方向。《决定》指出: 建立“产权清晰, 权责分明, 政企分开, 管理科学”的现代企业制度是发展社会化大生产和社会主义市场经济的必然要求。建立现代企业制度, 为中小企业成为独立的法人实体提供了理论基础, 使广大中小企业真正成为自主经营、自负盈亏, 自我发展, 自我约束的经济实体, 从而从根本上杜绝政企不分现象。

2 提高管理者素质, 改善经营管理 

市场经济要求企业自主经营、自负盈亏, 成为市场竞争的主体。这就要求企业加强管理, 提高管理效率, 树立正确的经营观念, 如市场观念、用户观念、竞争观念、创新观念、效益观念、战略观念等。与此相适应, 就需要大批具有经营管理才干和经验的现代职业企业家, 他们不仅应具备革命化、知识化和专业化, 而且还应有组织协调能力、观察分析能力、决策能力以及创新能力。提高管理者素质是改善中小企业管理现状的关键。提高管理者素质的途径和方法既可以对现有管理者进行培训, 也可采用民主选举或对外招聘。

3 活化产权, 改善融资渠道

我国中小企业具有数量多, 分布广的特点, 因此在放开盘活中小企业时, 应因地制宜采取灵活的方式。既可以在盘活存量资产方面做文章, 如采用联合、承包、租赁、托管、委托经营等形式, 也可在增量改革方面下功夫, 如采取收购, 兼并、股份制、股份合作制、出售等。不管采取何种方式, 均不会改变我国社会主义制度的性质,原因是我国国有大中型企业在国民经济中仍然占有主导地位, 即占有60% 以上的利税总额。中小企业可以根据本身实际情况, 采用以上各种方式, 以实现盘活企业的目标。

4 引进人才, 技术创新 

企业是市场竞争的主体, 而市场机制是一个优胜劣汰的竞争机制。企业与企业之间的竞争, 从表面上看是企业产品或服务的竞争, 但从实质看却是技术与人才的竞争。中小企业要想在市场经济中求得生存和发展, 就必须积极引进人才, 进行技术创新。中小企业是开发新技术、新产品的重要力量, 据报道, 在美国成功开发的新技术、新产品中, 70% 以上是由中小企业完成的。所以我国中小企业应积极引进人才, 加强职工培训,提高企业员工素质。不断进行技术创新。

5 政府政策上的扶植 

经济发达国家经过多年发展和扶植中小企业的实践, 积累了丰富的经验, 形成了适合本国经济发展的行之有效的做法, 有力地支持和推动了本国中小企业的发展, 这些成功的经验与做法, 值得我国政府加以借鉴。

5. 1 通过制定和颁布一系列有关中小企业的法律、法规, 保证政府对中小企业的管理和扶植规范化、制度化、永久化。如建立有关中小企业运行方面的法律, 有关中小企业市场环境的法律, 以及有关扶植和管理中小企业政府机构和社会机构的设置和工作方式的法律。完善的法律不仅可以保证中小企业的正常运行, 而且也为政府制定扶植中小企业政策提供了法律依据。

5. 2 政府扶植中小企业政策应具有连续性和灵活性。由于中小企业在市场竞争中处于不利地位,为保证其健康发展, 发达国家依据法律规定, 制定了一系列的扶持政策, 如优惠的贷款政策、税收政策、补贴政策、技术创新政策以及鼓励产品出口政策等等。由于政府政策的连续性和灵活性, 有效地推动了中小企业的发展。

5. 3 建立分工合作, 职能独立的中小企业工作机构是保证中小企业发展的重要条件。发达国家为了有效地管理和扶植中小企业的发展, 依法成立了专门负责管理中小企业发展的政府行政机构( 如美国的小企业管理局) , 为中小企业筹措资金和发放贷款的国有或官助商办等金融机构, 以及为中小企业提供技术咨询和人才培训的社会机构, 全方位为中小企业提供优质服务。

参 考 文 献

[1] 郭京培.国有企业经营管理者队伍建设调研[J].企业管理,1997(7). 

[2] 邵秉仁.小企业改革指南[M].北京:改革出 版社,1997.10.