房地产上市公司高管薪酬管理的研究

本文以房地产上市公司高管薪酬管理为研究对象，找出现代房地产上市公司高管薪酬管理的问题进行分析，并利用该结论对房地产上市公司高管进行激励，有利于制定更符合企业发展战略的高管薪酬机制，同时使薪酬水平和薪酬结构能够更有效地吸引和激励高管人员。

关键词： 高管薪酬 激励体制 薪酬水平 

房地产上市公司高管薪酬管理的研究

随着市场经济的发展，现代企业制度在国内逐步确立，高管薪酬的管理问题日益受到各方的关注。薪酬作为激励高管的重要手段，一直是学者讨论的热点。建立符合我国企业的高管激励体制，使企业在竞争激烈的市场中留住企业所需要的人才，尤其是高级管理人才，才能避免人才流失。在这样的背景下，研究高管薪酬具有重要的意义。

一、房地产上市公司高管薪酬管理的概述

 （一）房地产上市公司高管薪酬管理的内容

 伴随着西方国家企业的不断发展，西方企业理论研究的逐渐深化，现代高管薪酬制度从无到有经历了一个相当漫长的时期。企业所有权与控制权的分离，是源于股份制企业的出现。由于所有者与经营者存在不同的利益目标、两者对于企业经营信息的掌握不能达到完全对等等原因，加剧了如何制定合理的高管薪酬这一问题的严重性。各个上市公司开始在对外公布的年度报告中，披露其高管薪酬数额、高管持股比例的情况，是源于1998年证监会的要求。证监会在接下来两年中又对与高管薪酬披露的相关规则进行了修订。在各年年报披露期间，高管薪酬能达到何种水平一直是投资者关注的焦点。房地产业在提升我国住房环境、促进国民经济稳定快速发展等方面，做出了不可磨灭的贡献。房地产业高管薪酬一直是舆论关注的焦点，同时其也是大众热议的话题。房地产业高管享受加薪的新闻并不会让人们好奇，但是从2010年各房地产上市公司披露的年报来看，高管享受了集体加薪的待遇，而且加薪的幅度超过业绩增幅的公司高达40%。高于业绩增幅的年薪增幅不禁让人产生疑惑。对于高管加薪，企业是否有据可循，有理可依？我国房地产上市公司的高管薪酬是否与企业绩效存在相关性？ 为探寻我国上市公司高管薪酬与企业绩效的相关性，为使得我国高管薪酬体系更加合理完善，为我国房地产业制定高管薪酬时提供依据，本文采用规范性研究与实证研究相结合的方法。

（二）房地产上市公司高管薪酬管理的重要性

马克思经济学认为经济基础决定上层建筑，上层建筑对经济基础具有反作用。对于一个企业员工来说，其工作的基本目的是为了满足生存需要，获取薪资往往是其工作的首要目的。同样，一个公司想要发展强大起来离不开一个好的团队，而一个好的团队是由众多优秀的员工共同组成。然而目前，公司优秀员工中途跳槽的现象时有发生，其理由各不相同。有的是因为处理不好人际关系，有的是为了有一个更好的平台以实现自我价值，有的是承受不了巨大的工作压力。但总的来说，多数人是因为对公司给自己的薪资待遇不满意，鉴于这种最直观的原因，公司也不得不要关注企业员工薪酬管理的重要性这个话题。

总的来说，其实薪酬就是一个平衡的问题。从公司的角度来看，内部公平性和外部公平性的平衡是薪酬管理的关键。这里所说的内部公平性就是根据不同职位不同人员对企业贡献价值不同，给出合理的薪酬回报；而外部竞争性的要求是与同行业同地区其他企业相比，员工的薪酬水平不至于落后于竞争对手而导致人员流失或士气下降。也可以满足公司的战略规划方向，维持公司的上下级明确，更有利于稳定公司的管理构架。而从员工的角度来看，内部公平性更重要，不患寡而患不均，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够得到及时和合理的肯定与激励。从薪酬管理的角度看，公司是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促进企业不断调整的薪酬管理体系。

二、房地产上市公司高管薪酬管理中存在的问题及原因分析

人才是上市公司在激烈的市场竞争中取胜的关键因素之一，高层管理人员更是在整个上市公司中占有举足轻重的地位。如何设置有效的高管薪酬结构，把高管的潜能激发出来，已成为上市公司治理机制中的重要一环。目前，我国上市公司在高管薪酬结构方面还存在不少问题。

（一）高管薪酬结构不合理

薪酬结构的不合理性主要体现在两个方面：一方面是长期激励匮乏；另一方面是养老退休保障体制不健全。国内高管的薪酬以短期激励为主，大多是工资加奖金形式，这样导致了高管行为的短期性，不利于企业的长期发展和核心竞争力的提高。在发达国家，高管薪酬通常是一个“薪酬包”，它是基本薪酬、年度奖金、福利计划以及股票期权四项构成的一个组合,可以满足公司和高管人员各自不同的需要。另外，我国企业高管在退休后缺乏养老退休保障，对公司的继任计划和退出机制造成困难，这也是导致国内高管“59岁现象”的一个原因。而一项合理的高管人员退休计划不仅可以更好地吸引留住高级管理人才，提升企业在国际上的竞争力，更重要的是为高管人员提供了一种从在职到退休收入方面的平稳过渡。

（二）缺乏合理完善的绩效评价体系，对高管的考核流于形式

虽然给高管制定薪酬的是董事会，但一套完善的自上而下的绩效评价体系是薪酬制定的前提和基础。目前，我国上市公司的业绩评价标准还主要是一些利润指标，导致经营者想方设法在财务上下功夫，单纯注重资本市场的表现，而做出与公司长远发展相背离的决策。实践证明，单项财务指标存在被粉饰的极大可能性，而综合反映企业业绩评价指标体系的建立迫在眉睫。由于我国上市公司中国有股份占较大比重，许多上市公司的管理层都是行政任命的，薪酬大多与其行政职务相联系，董事会的考核被弱化甚至虚化。 

（三）高管薪酬与企业绩效关联度较低

目前我国上市公司高管薪酬水平出现了两种极端的现象：一方面高管薪酬的天价水平超出人们想象，其合理性和透明性遭到股东们的质疑；另一方面，企业的业绩节节攀升，高管薪酬却并没有大幅度上涨。这反映了我国高管薪酬的披露制度不健全，透明性和可比性差，投资者和股东难以实现其监督职能，并做出正确决策。只有高管薪酬与业绩的高度关联，才有利于股东和管理层利益趋于一致，实现双赢。

（四）薪酬标准制定的主观性

薪酬不仅要体现内部公平性，还要体现外部的竞争力。内部公平源于完善的绩效管理体系，高管薪酬的公平性主要通过与企业业绩的关联体现。但我国在衡量企业业绩，究竟有多大程度上是经营者的努力时，面临一些困难。我国上市公司中国有成分比重较大，有些企业业绩不是由于高管的有效运作，而是依赖于某种程度上的垄断经营。这种由于垄断形成的利润，不应作为高管薪酬的标准。为避免这种情况的出现，英美国家的做法是找一组与本公司处在相同市场的公司做比较，这样也可以滤去一些外界环境的影响。 

另外，高管薪酬的制定还应充分考虑行业、地区、公司规模等因素。因为根据公平理论，高管不仅会关注自身薪酬水平的高低，还会将其与处在相似规模、地区的高管比较，只有认为比较公平时，才会努力。我国上市公司高管薪酬水平与绩效的关联进一步增强，但其仍表现出较大的随意性，不注重外部薪酬调查，有的虽进行了调查，但在样本选择仍非常局限，不具备参考价值，由此制定的薪酬标准难以让经营者和股东满意。 

 三、完善房地产上市公司高管薪酬管理的具体对策

 现代企业所有权和经营权分离的情况下，一个良好的薪酬制度可以有效约束高级经理人的行为，并激励高级经理人的行为与股东目标相一致。在西方发达国家，高级经理人的薪酬机制已非常完善，而我国这方面还比较薄弱，薪酬机制的不完善无法满足中国企业向更高层次发展的内在要求，因此完善我国高管薪酬体系迫在眉睫。 

（一）推进股票期权等长期激励方式的建设

我国高管薪酬结构面临最大的问题是长期激励方式缺乏，导致经营者为追求短期利益，忽视企业的长期发展，有时甚至不惜以牺牲企业的长期发展为代价来换取短期目标的实现。股票期权被实践证明为最有效地将经营者与股东利益相统一的长期激励方式。而我国在实施股权激励时，仍面临诸多障碍。我国《公司法》规定，既不允许公司库存股票，又不允许发行新股，使得股票来源渠道狭窄，不利于股权激励方式的推广。另外，除了法律方面障碍之外，一个运作规范、秩序良好的资本市场是实施股票期权的环境基础。

（二）合理完善绩效评价体系

在现代企业制度下，与经营者报酬相关的业绩指标主要有两大类：一是市场价值指标，如公司股票价格等，以此说明企业未来发展潜力；二是会计或财务类指标，可以反映企业经营者过去的经营业绩。一个有效的绩效评价体系，应当将二者结合起来。这种绩效评价体系的有效性，在很大程度上取决于资本市场的有效性以及财务指标的真实性。对于我国现阶段企业而言，资本市场和财务指标的有效性、真实性都有待提高，否则经营者报酬制度就难以建立和有效发挥作用。为了保证对企业业绩指标考核的真实性，要求在发挥监事会的监督约束作用的同时，还要注意发挥会计、审计等独立中介机构对企业的监督约束作用。（三）增强高管薪酬与企业绩效的关联度。

（三）增强高管薪酬与企业绩效的关联度

高管薪酬作为企业激励核心人才的重要措施。其最终目标是支持企业目标的达成，但目前房地产类上市公司高管薪酬与企业绩效不相匹配问题为企业目标实现带来了挑战，为适应不断发展变化的市场环境和竞争压力，房地产类上市公司不仅要通过科技水平创新来寻求新的生存和发展空间。也需要改变传统薪酬制定模式，在管理模式上自主创新，结合近年来长三角地区自主创新的成功经验。我们认为，未来房地产公司高管薪酬制度可采用：

1、独立的薪酬委员会制定高管薪酬体系并定期对其进行评估。高管高额薪酬长期以来受制于内部人控制问题。高管薪酬不取决于董事会而由高管自身决定，通过建立独立的薪酬委员会制定并定期评估高管薪酬体系，企业不仅可以避免薪酬制定和评估中内部人控制，也可充分了解是否进行了适当的成本支付，当然。高管薪酬体系制定和评估应基于企业长期战略和竞争力的提升。

2、房地产类上市公司具有周期性特点，因此制定高管薪酬应考虑行业的周期性，并应尽可能采用相对性指标规避系统性风险：同时可借鉴李靖、胡振红、王凌云(2008)研究成果，不断对企业薪酬战略进行调整以保证与环境动态匹配。

3、建立科学的高管薪酬考评体系。为加强房地产类上市公司高管薪酬与企业绩效的匹配度，一方面企业可通过采用浮动薪酬管理，加大绩效奖金占高管收入比重以强化高管的业绩导向；另一方面，企业应重视中长期激励的运用，中长期激励跨期支付，不仅有利于企业在不明朗的经济形势中调节各期成本，也将高管和企业长期利益联系起来，从战略层面上统筹规划高管权责利问题以激励高管，降低代理成本。

（四）客观制定高管薪酬标准

为了激励房地产企业高管的工作责任感和开拓精神，房地产企业实行年薪制，是保证企业资产安全增值的一项关键措施。 一般说，房地产企业高管的年薪收入由基本年薪、效绩年薪和奖励年薪构成。 企业实行年薪基本原则是：高管年薪收入水平与企业规模、经营业绩及房地产开发产品特点挂钩；激励与约束相结合；通过市场化选聘的总经理除外。高管的效绩年薪是企业综合经济效益确定的高管年度收入。按照规定，效益评价分值由企业根据企业效绩评价指标体系进行测算。高管效绩年薪计算结果为负数时，视效绩年薪为零。效绩年薪列入企业成本，企业一次性以现金提取。其中60%直接付给高管，40%上交企业公司保管，以风险抵押金的形式延期支付。

 通过对房地产上市公司高管薪酬管理的研究，让我更加直观的理解了人力资源中高管薪酬对于企业的重要性，再也不是只在书本上看看而已。薪酬管理作为战略性人力资源管理的核心组成部分，正是这一竞争优势的载体之一。薪酬管理体系必须服从和支撑企业的经营战略，才能实现对员工的有效激励。

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