施工企业成本控制

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XCLW191834 施工企业成本控制

一、施工企业成本控制的概念和原则

二、施工企业成本控制的现状问题分析

三、加强施工企业成本控制的方法

（一）投标阶段

（二）施工准备阶段

1、编制科学合理的实施性施工组织设计

2、编制合理的目标责任成本

（三）施工阶段

1、工、料、机费用控制

2、其他间接费控制

（四）竣工结算阶段

四、结束语

内容摘要

目前，施工企业竞争压力日益激烈，受市场环境的影响，出现的问题也明显加大。要想在竞争中占有一席之地并解决这些问题，最根本的方法就在于严格规范成本控制管理，深刻领会并遵照公司“两严三控”的管理理念，牢牢抓住成本控制这条施工企业的生命线。

施工企业成本控制

施工企业成本控制是一个涉及到施工企业经营管理全过程的综合性活动，是贯穿工程建设招投标阶段直到竣工验收的整个过程，因此必须重视施工企业的成本控制管理工作。

一、施工企业成本控制的概念及原则

施工企业成本控制的概念

成本控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本的一切生产成本和经营管理费用进行严格的计算、分析、调节和监督，及时发现实际成本、费用与目标的偏差，并采取有效措施，保证产品实际成本和经营管理费用被限制在预定的标准范围之内的一种管理行为。

施工企业的成本控制是施工企业的一项重要的基础管理，是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。

（二）施工企业成本控制的原则

要真正做好施工企业成本控制工作，达到降低成本提高经济效益的目的，笔者以为必须按照以下原则，切实做好成本控制工作。

全过程控制原则

施工企业成本控制贯穿工程建设至竣工验收整个过程，绝不局限于施工过程中的施工成本费用，而应扩大到整个施工项目由开工至竣工的全部成本内容。只有当整个施工项目成本得到有效的控制，成本才会真正降低。

全员参与原则

施工企业成本控制是一项综合性很强的经济指标，它既涉及到施工企业的综合经济效益，也涉及到施工项目所有部门和全体职工的工作业绩和经济利益。成本控制的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善，其中应严格选聘项目经理及关键岗位人员，切实做到“两严三控”中的“两严”，提高全体职员的成本意识，做到人人关心成本、事事考虑成本、时时想到成本。

责、权、利相结合原则

施工企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要根据岗位不同、管理内容不同,对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解，以确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。任何一个责任岗位在计划期开始前，都应根据全面预算的综合经济指标进行层层分解，编制各责任岗位的责任成本预算。为完成成本控制目标，就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。

例外管理原则

为提高成本控制的效果，不应把精力和时间分散在全部的施工成本差异上，而应该突出重点，把主要精力放在那些不正常、不符合常规的成本差异上。对于此类不合常规、变动较大的差异，属于例外现象，一定要追根溯源，查明产生差异的具体原因，并及时采取有效的措施，进行例外管理，把它们控制好。

二、施工企业成本控制的现状问题分析

目前，施工企业众多，面临巨大的竞争压力，想要在竞争中获得一席之地，就必须降低施工的成本，但我国施工企业的工程项目成本控制还不成熟、不完善，存在着很多问题。主要有以下表现:

（一）施工企业成本控制管理工作难度大

第一，施工企业的很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制，加大了材料成本。第二，施工工程项目的技术含量高，工艺复杂；新材料、新技术应用推广更新速度快。第三，工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。

（二）忽视成本控制的全员性、全过程性

施工企业成本控制活动是一个从思想到行动，从财务到公司整体协调统一的过程，涉及到施工企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面，忽视其中的任何一个方面都会导致成本控制的效果大打折扣。成本控制的关键在于执行，执行的过程则是由全体员工来完成的工作。财务部门在制定成本控制方案是更多的依靠成本控制涉及到历史数据的统计和整理，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生，使相关控制制度无法得到贯彻实施，这必然降低成本控制的实施效果。这就需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合。

（三）责、权、利落实不到位

首先，由于工程工期长，即使是工程竣工后，业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控，致使成本节约奖无法兑现。其次，岗位责权利不相对应，干多干少一个样，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，严重挫伤了工程项目职员的积极性，而且会给今后的成本控制工作带来不可估量的损失。

三、加强施工企业成本控制的方法

成本控制是一项系统工程，贯穿整个工程开工至竣工的全过程，涉及到施工企业管理的各方面，因此要一环扣一环，从方案预控到成本控制再到过程控制，坚持落实“两严三控”中的“三控”原则，把责任成本分解到每一个过程、每一台设备、每一个职员。目前，我认为主要从以下阶段分解量化进行成本控制：

（一）投标阶段

投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是开源阶段。为了中标，施工企业往往把标价越压越低，若管理的好，则可能盈利，若一放松，则发生亏损。以此同时，投标过程中要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此在该阶段通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，然后考虑适当的利润确定投标报价，显得尤为重要。预测事前的目标成本期望值尽可能低，利润就有较大的弹性空间，竞争优势就明显。

（二）施工准备阶段

1、编制科学合理的实施性施工组织设计

依据相关施工图纸及技术资料分解工程项目，结合施工现场的勘测情况，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析、分解，制定出科学合理、经济合理的施工设计方案。

编制合理的目标责任成本

目标成本是通过努力预期控制的成本支出最高限额，包括从工程投标到竣工决算的全部成本费用。根据按规定审批的施工方案和核定的施工图、工程数量将工程项目划分为若干个部门工程，编制成本计划。将成本目标分解落实到部门、班组、工序及个人，明确责任，奖惩挂钩，实施监督，防止成本控制人人有责而人人不管。

（三）施工阶段

1、工、料、机费用控制

（1）人工费

人工费应按规定调查询价和招标的的专业分包、劳务分包的工程量清单细目现行价格来确定。主要决于消耗人工的数量的多少和人工单价的高低，根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。对技术含量较低的工程项目，可分包给分包商，采取包干控制，降低人工费。

（2）材料费

工程项目材料成本约占成本总额的50%-70%，是成本控制的重心。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。工程项目材料用量要严格执行限额领料制度、出入库点验制度、工程材料消耗逐日统计制度，并坚持余料回收、降低料耗水平、降低堆放、仓储损耗。在材料运输方面，选用最经济的运输方法，考虑资金的时间价值，减少资金占用，以降低运输成本、存货成本。

（3）机械费

施工机械设备的使用和管理也是成本控制中的一个重要环节。首先，依据工程实际情况的需要，科学合理的购置施工机械设备，充分利用现有机械设备，减少设备闲置和重复购置，提高主要机械设备的利用率。其次，确定机械设备人员的岗位职责，每天记录机械设备使用情况，操作人员不应只是单纯的机械作业，还应了解机械设备的维修、保养基本常识，定期保养机械设备，提高设备的完好率。

2、其他间接费控制

其他间接费中开支较大的主要是工资，差旅费和业务招待费。减少工程项目上创造负价值的人员；建立差旅费包干制度，尽量减少出差，用电话、电子商务来解决问题，缩短出差时间；树立勤俭节约意思，紧控严管招待支出。施工企业可按部门、按人核算，登记个人费用台账，以考核个人为项目创造的价值，发生的费用与产生的效益是否对比。

（四）竣工结算阶段

这是工程成本控制的最后阶段，往往项目完工后，竣工结算工作战线拉的很长，机械、设备无法转移，一部分人员、机构转入另一个项目，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，必须落实项目责任，精心安排，力争把竣工收尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。在结算时，工程造价人员应根据施工图纸、中标价格、签证费用、索赔费用进行全面的计算出各部分工程的直接成本。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

四、结束语

综上所述，成本控制是施工企业的核心内容。管理学大师彼特杜拉克说过：企业经营者只需做两件事情，第一是收入，第二是控制成本。而对施工企业来讲，第一是承揽任务，第二是控制成本。因此，要确保项目目标利润，防止效益流失，必须秉承集团公司“两严三控”及“双目标”的管理机制，牢固树立“抓落实就是抓管理、抓管理就是抓发展”的观念，立足于开源节流的出发点，并结合轨道工程的特点，建立起相应的管理制度和领导组织，严格控制项目成本抓住成本控制的关键环节，重视和解决成本控制中出现的问题，对项目成本进行全过程管控并重。

参考文献

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