中小型企业管理

一、我国中小企业发展状况存在的问题

二、中小企业管理办法

三、几点思考

内 容 摘 要

企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大，选择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”（无为而治）。企业在管理操作中出现的一些问题，企业就应该加以回避、加以解决，企业管理推进不是哪一个人或哪个部门的事情，而是公司从上到下群策群力的结果，企业应该开发并整合公司的有效资源，共同为公司管理推进负责。

中小型企业的管理与发展

企业在管理操作中出现的一些问题，企业就应该加以回避、加以解决，企业管理推进不是哪一个人或哪个部门的事情，而是公司从上到下群策群力的结果，企业应该开发并整合公司的有效资源，共同为公司管理推进负责。

　一、我国中小企业发展状况存在的问题

改革开放以来，我国中小企业风起云涌般地发展起来，他们已经成为社会主义市场经济的重要组成部分和促进社会生产力发展的重要力量。根据《中国民营企业发展报告》等有关统计资料显示：我国的各类中小企业就已经有2930多万户，民营企业已经发展到了360多万家，截至2000年，我国的中小企业已经占所有总数的99%，在国内生产总值中所占的比重越来越大，已经从1997年的不足1%提高到了目前的30%左右。

《中国科学院院报》的资料显示：中国大企业的平均寿命是7—8岁；中小民营企业平均寿命是2.9岁。《科学投资》披露中国每年有近100万家企业倒闭。而且出现了中小企业“做大就死”的可怕现象。据一份报告显示：在我国15.24万家国有及规模以上非国有中小企业中，称得上成长型的只有4.69万家，占全部中小工业企业的30.42%，其中，仍集中在“缓慢成长”档次的占96%，其内，又有近九成企业距离“基本不具有成长性”仅有一步之遥，中国中小企业的平均寿命还不到3岁！并且每年倒闭近百万家，“缓慢成长”的占96%；“基本不具有成长性”的又占“缓慢成长”企业总数的90%；“想成长”的却又基本逃不出“做大就死”的怪圈。怎样提高我国中小企业竞争力及延长其寿命周期，将成为今后我国政府有关执能部门工作的重点。

二、中小企业管理办法

我曾在不同规模的企业做过多年的工作，也经历过各种管理方法，现把个人经验总结如下：

（一）我认为，根据不同人的性格特点施行个性化管理，好的管理应该是“看人下菜”，您企业如果有100 人，您就做100 道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出激情和创造力。但是，要做出适合100人的100道不同口味的菜基本上是不可能的。怎么办呢？我们通过研究人心、人性发现，人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本一致的，这就给了我们一种可能：把100 个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个“盘子”，就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。上述三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上基本上能满足个性化管理。

企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大，选择的余地也大，可是获取的报酬，远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面，要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”（无为而治）。一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。

（二）在中小企业的管理过程中，除了分盘做菜之外，还需要企业散发着自身的魅力，如何塑造魅力应从下面几点着手：

第一、企业应该坚决打管理模式品牌

　不管企业的实际操作是否按照管理模式去走，但有﹁点，企业必须要明确，那就是企业必须始终坚持管理模式这个品牌，这样做的目的有两个：一是对管理模式的认可，对管理模式的认可，本身就是对一种企业游戏规则的认可，管理模式没有好与不好，不应该有太多的是非，做比不做要好的多。企业要保证管理推行的持续性，同时也给员工一个信号和信心。二是，管理模式本身就是成功企业的经验，所以从这一点上，大家相对来将是比较容易能够接受的，能够接受的东西，在推行上就方便的多。

第二、公司高层要决策果断、坚持按规则、流程办事情

公司高层是公司的决策核心，其是否决策果断，将直接对工作产生巨大影响，企业要改变办事情拖拖拉拉的现象，对于提出的问题要决策及时于果断，给员工树立一个表率，同时也给员工一个信心，公司高层的工作方式应该以简练、干练和果断为重要操行；同时公司高层作为公司任务的重要输入点，必须坚持按照原则办事情，做事走流程，而不应该按照自己的爱好去工作，毕竟一个人的效率不是公司的效率，公司的效率是团队的效率。这些也是职业化所必须要求的。我相信也只有这样的坚持下去，公司的能人体制才会被最终打掉，公司的职业化道路才会走的比较畅通。

第三、多层次的沟通、多层次的交流

沟通必须是及时的，不管是工作计划还是行动改进措施，企业都应该多些交流，尤其对公司会产生重大影响的方面，一方面是因为企业不知道对哪些进行沟通，而另一方面，公司需要保密的似乎多了些，动不动这个需要保密，动不动那个需要保密，结果是从事这个项目的人不可能获取到最丰富的信息资源，又怎么能够执行的好？很多信息都是一道传一道，到目的人的时候，信息都变成另外一个味道。结果不言而喻了。我认为企业管理过度本质不应该有什么保密的东西，因为管理不涉及非常具体的数字关系，更多的是一种接口连接，这点工作方法就特重要，所以多来多去的保密内容使得只有让自己去执行任务的份了。因此我建议在以后的工作中，企业应该摒弃这种想法，管理过程中的信息部分是可以公开的，是可以共享的，多层次的沟通与交流，才能够懂得执行本身。

第四、要非常清晰总体策划和具体行动措施

工作计划是联合工作之基础，否则就变成了个人计划了，所以对于影响运做的工作策划及具体关键行动措施，必须在工作之前就应该分析清楚和达成一致建议，这样在配合上和工作上的压力与误解就会变的非常少，否则到头来只能是企业徒劳了，与其猜测别人的意思，不如直接进行直接沟通。

第五、管理模式管理推行过程中，当事人应该对任务要进行承诺。

在管理推行过程中，有些业务部门对管理模式的理解存在很大问题，所以对承诺的事情不当一回事情，这样就直接影响了管理模式在管理推进中的进程和进度，时间久了，就给其他员工一种错误的感觉，管理模式也不过如此，这一点对于企业管理推进是非常有害的，这也是管理推进滞后的主要原因，因此企业必须坚决杜绝，我个人建议采用承诺制，承诺要完成的内容，必须要完成，完成不了的，必须进行严重处罚，否则管理推行始终很难正常进行。

三、几点思考

（一）通过内部整合，建立核心能力

一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础，外部交易是必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必须有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调节内部资源：包括控制成本，提高生产率。开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大。从而不断增强核心能力。建立自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易（比如联合、收购或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。

（二）加大研发费用投入

加大对研发费用的投入，是改造和升华传统产业，使之走向效益良性循环的关键措施。在市场全球化趋势下，一些非关键技术是可以买到的，而基础能力是买不到的，它需要精心构造和持续积累。实践中可以采取的措施，在有研发人才的情况下，可以考虑在企业内设立专门的科研机构，增强对新项目、新产品、新技术的资金投入。投入多少视企业效益情况而定，效益好的企业可以在营业收入50%以上考虑，效益差则可在50%以下考虑。如果企业小没有能力进行研发，可与专业研究机构，大专院校挂钩，投入一定的资金定向研究项目，尤其是看准了有市场前景的项目，要迅速加大资金投入，加速积累，使科研投入达到较高的有利于知识经济形成的水平。

（三）提高决策者素质

随着市场经济的深化和成熟，一个企业的兴衰成败与企业的决策者的关键越来越大。因此，培养和造就适应市场经济竞争的需要企业家产生和成长创造适宜的环境。企业决策者也要注意自我激励和发展，一个高明的企业决策者应当具有全新的观念，竞争与合作观念，经济效益与社会效益统一观念，人才观念家。具有卓越的能力，包括决策能力，不断进行创造创新能力，组织协调和应变能力。具有不断超越自我的意识和健全的心理等。

（四）建立和规范中小企业的税收优惠政策

对中小企业在税收上给予一定的优惠，是各国政府支持和保护中小企业发展的通行做法。我国目前虽然有一些以中小企业作为主要受惠对象的税收优惠政策，但还不够规范化、系统化。因此，应对现有的优惠政策进行清理、规范和完善，并逐步建立起统一明确的、适用于不同地区的中小企业税收优惠政策。第一，要健全税收法律法规，提高税收优惠政策的法律层次。第二，税收优惠政策的制定应以产业政策为导向，引导中小企业调整和优化产品结构，增强其市场竞争力。第三，扩大中小企业税收优惠范围，减轻其税收负担。税收优惠应改变现行单一的直接减免税为降低税率、加速折旧、放宽费用列支标准、设备投资抵免、再投资退税等多种税收优惠形式，并进一步扩大对中小企业的优惠范围。

参 考 文 献

1、王天祥，《中小企业赢在六大战略》，2006.5.

2、吕国荣、陈游芳、蒋如彬，《精细化管理的58个细节》，2006.4.

3、周运锦，《21世纪中小企业创新的焦点》，2005.5.

4、王朝纲，《中小企业发展战略》，2006.5.

5、谢芬芳，《促进中小企业发展的税收政策思考》，2006.5.