论财务管理工作是企业管理重中之重(二)

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在集团的统一领导下，实行财务管理与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。

(二)基本要求：
寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高。做到"财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。"

(三)职能描述：
1、集团财务会计管理总部：负责集团基本财经政策的制订，资金宏观调度和管理，对下属企业的财务管理和会计核算工作实施宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行日常管理、专业培训和考核等；
2、资金结算中心（或内部银行）：负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设置分支机构，代理各开户单位办理所有资金结算业务（代出纳）。
3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团业务类型、地域和业务量设置独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事业窗口单位，接受群众监督和举报），配备最经济合理的会计人员，按照企业会计准则和有关会计法规的规定，负责相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计监督，保证提供有关企业生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉企业的生产经营活动。会计人员应竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及相关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方位接受委托单位的监督。
4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员应综合运用财税、金融知识和财务管理、管理会计、成本管理等专业技术方法，加强所在单位基础管理，完善内部控制制度，开展经常性的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员应较长时间为同一单位服务，以深入理解相关业务。

(四)信息传递：
1、财务人员是所在单位内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，应敦促、指导有关业务部门开展业务、统计核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。
2、财务人员要协调好单位与财务会计部门、人员之间的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。
3、会计核算机构应定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供相关会计资料、报表，同时提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、各种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。
4、资金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息资料共享。
5、各单位在具体财会业务问题上出现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决办法，以保证生产经营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。
6、由集团财务会计部门组织，利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运行中的有关信息，针对问题及时解决。

(五)人员管理：
1、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的薄弱环节，有计划、有针对性地外部招聘部分人员。
2、集团在岗财会人员经考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同时按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。
3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄结构和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级相关行政职务。
4、会计核算机构、资金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算业务量向基层单位收取一定费用，并通过内部协议形式明确服务的内容和双方的责任和权利。
5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。
6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。
7、定期对财会人员进行综合考评。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定奖惩、淘汰与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供业务方面的参考意见，按考评结果确定其业绩、报酬、升迁或调离。
8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者给予奖励。

(六)业务监督：结合集团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。

(七)总结：
这种改进的财会人员管理模式，主要体现了财会人员对企业的服务，通过服务强化监督。会计核算机构与核算主体之间是一种的对等契约关系，一方提供服务，一方支付费用，彼此相对独立，在集团内部管理、考核制度的约束下，形成了有效的相互监督体系，在一定程度上可以保证会计信息的质量。通过分类和分层，将有能力的财务人员融入企业并定位于中高级管理层面，解决了企业财务人员的出路问题，可以充分发挥其潜能和专业特长进一步为加强企业管理服务。
企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展在不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。通过某种方式，把财会人员管好了，财务管理搞好了，仅仅使得管理决策所需的财务信息显得真实可靠和管理所需的部分基础工作有人落实，并不意味着这个企业的管理水平就已经很高。如果不考虑企业外在的监督和推动因素，企业管理水平的提高，最终还得依靠企业领导的正确决策和各个管理层面的协调运作。企业集团必须不断调整并适应变化的经营环境，以充分发挥企业人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的价值。

本文关键词：　企业集团　财务　人员管理　管理模式　重要性　

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