浅谈财务管理

浅谈财务管理

[摘 要] 财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，它是企业可持续发展的一个关键。
         在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。党的十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向，要求建立现代企业制度和实行科学的企业管理和财务管理。  
 在知识经济时代，企业的每一项财务活动均是由人发起、操作和管理的，其成效如何也主要取决于人的知识和智慧以及个人的努力程度。企业财务管理必须树立“以人为本”的思想，建立责、权、利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，充分调动人的积极性、主动性和创造性。这是企业顺利而有效地开展财务活动、实现财务管理目标的根本保证。
[关键词] 财务管理特征 ； 会计人员素质；  财务管理目标

研究背景
      我国春秋战国时期的历史典籍里已有大量关于财务管理方面的论述，以后的秦、汉、唐、宋等历代古典的文献中都涉及商业、经营和财务管理问题的讨论，如汉朝史马迁的《史记·货殖列传》列述若干财务专家的理财事例，清朝末年的康有为、梁启超等改良主义志士也写过理财著作。20世纪80年代之后，即最近的二十年来，我国不少财务学者在努力探索公司财务理论，著书立说，发表高见。遗憾的是，迄今为止，我过财务学术界对公司财务理论的总结、整理、归纳和表述，总体上，都是非常落后的。我们归纳和表述的公司财务理论与现实公司经营过程中的财务现象有很大的差异。

研究意义及目的
激励和约束作用
      确定企业财务管理目标，能调动组成企业的各经济利益主体参与企业财务管理工作的积极主动性，激励其为自觉完成企业的财务管理目标而奋斗。同时会对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束，使之符合社会主义国家的要求和整体利益
      2.指导和评价作用
 指导和评价作用。企业的一切财务管理行为和活动都以企业财务管理目标作为行动指南，促使企业不断降低资金成本和财务风险，提高投资报酬和资金使用效率
 3.桥梁作用
      桥梁作用。确定企业财务管理目标，是沟通财务管理理论与财务管理实践的桥梁，有利于财务管理理论更好地为实践服务

国内外研究现状
 国外中小企业的发展状况极好，公司总量占整个国家公司总量的绝对优势，其动因主要有：一是通过大量的新生中小企业与淘汰企业的生产效率的差异,产生“创造性毁灭效果”。二是在产业结构演化过程中中小企业快速发展调整适应速度。三是政府的政策扶持。他们的发展经验是值得我们认真研究和借鉴。
 我国中小企业劳动密集型产业的特性决定了它必将成为我国经济发展的重要力量。我国中小企业政策环境如工商、税务、信贷、培训等体系并没有系统建立。中小企业处于自生自灭之中,加深了我国中小企业的弱点,如产业结构雷同、产品科技含量不高、管理水平低下等,阻碍了国民经济的发展。
 
四、造成私营企业财务管理现状的影响因素
 企业的财务管理活动是受理财环境制约的，研究理财环境各因素变化对企业财务管理的影响，是为了分析财务管理的发展规律，寻求提高财务管理水平的途径。影响我国私营企业财务管理的因素有宏观方面也有微观方面的，各种因素纵横交错、互为条件、相巨制约。
1.宏观社会环境因素的影响
 宏观社会环境包括国家经济政策、产业政策、经济发展水平和金融市场状况等。宏观社会因素的正面刺激作用是因为地方政府对私营经济鼓励态度更为明显，地方政     府各种优化环境，促进私营经济发展的经济政策出台，经济结构中的市场化成分进一步提高。金融市场进一步完善，融资“不以企业性质论长短，一视同仁”，为私营企业调节资金余缺，进行资本投资提供便利。税法和公司法等法规不以所有制性质实行差别待遇，为私营企业市场公平竞争、规范管理活动起到推动作用。负面作用包括政府有关部门对私营经济意识形态方面排斥力仍大，政府经济主管部门和执法、监督部门在掌握政策中对私营企业“宁左勿右”，“宁紧勿松”，公共经济资源分配中的差别待遇仍然存在，金融业的信用贷款仍不向私营企业开放，企业融资渠道少，融资总量有限。这些负面影响导致私营企业不敢冒然扩大投资，对外投资也信心不足，宏观社会环境因素的变化，对企业财务管理的地位职能作用，及活动空间有直接影响。
微观环境因素的影响
 在客观和微观两方面的影响因素中,微观因素对企业财务管理活动的刺激作用更大，主要包括组织形式、结构、生产经营管理水平、业主及财务人员素质状况、企业文化等，这些因素均会影响到私营企业的财务管理发展。
组织形式的选择不同类型的企业
 组织形式的选择不同类型的企业，其资本来源结构不同，企业所适用的法律方面有所不同和差别，财务管理活动开展的空间范围也不同。私营企业选择有限责任公司这一组织形式的居多，但大多私营企业是亲戚、家族、朋友合办的企业，这类企业在建设初期情义代替规章制度。企业组织形式不同，其资本结构也不同，资本结构和组织特点影响企业财务监督模式和财务管理的具体内容。
业主素质
 业主素质：私营企业业主往往既是投资者又是经营管理者，他的素质高低，直接影响财务管理活动的开展。企业财务管理目标能否实现取决于业主在韬略上把握控制、监督理财的素质。
企业文化
 企业文化。业主在企业文化的形成方面起着极为重要的作用。企业文化又影响财务管理人员选拔使用，财务管理职责权限及财务信息在企业管理中的披露程度。企业文化还在一定程度上是吸引和稳定财务管理人才的重要因素。
 6．科技发展状况
 科技发展状况。高科技私营企业里，人力资源是企业的重要资源，企业的发展壮大要靠科技创新和管理创新。所以科技发展状况影响企业管理机制和利润分配机制，也影响财务管理的职能作用发挥。
 
 五、民营服装企业财务管理工作存在问题的因素分析
 1. 民营企业老板管理水平较低，只顾表面利益管理
 追求利益最大化是每个投资者的最终目标，而服装行业产生利润的最终产品是服装，而且这些企业管理者往往也是从事生产或者经营服装起家的，所以他们偏向于重视生产与销售两大环节，单纯追求销量和市场份额，只顾表面利益管理，管理思想僵化落后，使企业管理局限于生产经营型管理格局，企业财务管理和风险控制的作用没有行到充分发挥，忽略了财务管理可进一步明确以谁的利益最大化为企业的理财目标。
 2. 家簇式管理模式，财务内部控制薄弱
 在民营服装企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并具对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成直接财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真。企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应的监督职能和地位。
 3. 盲目投资扩张，难规避投资风险
 “摸着石头过河“是中国改革开放的一句名言，也是目前民营企业中一个很大的问题，企业刚起步时，摸着石头过河无可口非，但现在的服装行业走到今天，且中国已经加入WTO，市场竞争剧烈，盲目投资扩张，缺乏可行性投资分析，乱花钱投资，投资风险直接由企业承担。
 4. 企业财务战略目标不明确，成本管理不全面
 成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。民营服装行业领导者由于对财务管理工作的不重视，缺乏财务管理战略，大部分企业的财务管理仍处于记账管理阶段。 企业中成本分析体系不完善，许多服装民企高管层不重视成本分析体系的建立和完善。成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析；成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析；成本分析公限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。 在没有财务战略目标不明确下，成本考核工作落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益。有些企业虽然建立闻成本责任管理体系，但人力资源部没有配合财务部成本管理的经济责任和绩效激励有机结合，造成财务部门只能考核各部门的经济责任，却不能促使各部门针对存在问题积极改进自己的工作，最后导致财务管理工作变成无谓的浪费。
 5. 财务人员业务水平不过关，专业知识匮乏
 现在民营企业财务人员往往与领导者有直接或间接的家簇关系，部分会计人员学历层次低，专业知识匮乏，加上企业管理者本身管理能力和管理素质不高，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制，缺乏现代财务管理观念，因而不注重培养合格的财务人员。部分财会人员没有进行财会及相关业务知识学习，对会计知识一知半解，不能按会计制度建账，记账随意、手续不清、差错严重。 财务管理人员的理财观念落后，理财知识欠缺，理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力，这一切与知识经济时代的要求相去甚远，严重妨碍了信息化、知识化理财进程，这种种因素也制约着企业的经营与决策管理。                        

六、中国Ａ业集团公司财务
 1.管控及存在的问题
      中国Ａ业集团公司（简称Ａ业集团）成立之初，沿袭了计划经济下的运行模式，反映在财务上，则具有较浓厚的行政性管理特征。随着集团公司加速转型，当时的财务管理远远不能适应变化了的形势需要，距离面向市场经济的企业化管理要求差距越来越大，已成为集团公司管理中的薄弱环节，主要表为:
      在观念意识上，以市场为导向、以经济效益为中心的观念尚未真正形成。部分单位存在较强的“等、靠、要”的依赖思想，认为企业的主要责任是完成任务，企业即使出现亏损也不是从主观上加强管理就能解决的。当时，由于集团公司各级领导大多是从技术领域走上行政领导岗位的，在财务管理上不能完全适应和满足集团转型与发展的需要，集团公司全员的预算意识、成本意识、绩效意识亦远远落后于市场发展的要求。
      在管理职能上，集团的财务工作还仅仅发挥着收支记账的功能，财会基础薄弱，会计信息缺乏时效性和准确性。到2001年的时候，甚至还没有能够反映集团财务状况的财务报表。集团公司在资金管理上存在高额存款与高额贷款共存，资金利用率不高；银行账户过多，监管难度大；融资渠道单一，造血功能不足；小金库问题屡禁不止；人情支付、人情开户情况时有发生等问题。
      在制度建设上，由于财务管理制度不健全，导致决策程序不规范，完整有效的财务管控架构无法形成，对三级以下单位监管乏力，抵御风险、防御违纪的能力十分有限。当时集团公司预算内单位、控股公司等各种银行账户约三千个，在同一时点，存款过百亿，贷款近百亿元，资金管理散漫粗放。
      在人才队伍上，财会人员的学历普遍偏低，大专及以下学历占80%，拥有高级会计师以上职称的人员仅有4%。成员企业财务信息化建设发展极不均衡：水平差异大，有三分之一的成员企业还在采用手工记账、算账方式，即使实现电算化的成员企业大部分也仅仅使用了会计核算软件；系统不统一，各成员企业使用的会计核算软件多达数十种；标准不统一，各成员企业的会计政策、核算标准和记账软件不统一，各种财务数据难以集成，信息渠道不畅通、信息不透明、不对称。在这种情况下，集团公司难以实时监管成员企业财务信息，导致集团公司战略决策缺乏有效的信息支撑。
A集团财务管控框架及实现路径
       为适应企业转型特别是市场竞争需要，Ａ业集团以预算管理为抓手，推进事前预测、信息集成、绩效考评的财务闭环管理。为实现全面预算管理，集团公司将财务预算与会计核算、财务信息化、绩效考评等紧密融合，构建了闭环的财务管理系统。
      （1）“SRRV”集团化财务管控模式
       首先，Ａ业集团公司建立了以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置财务资源（Re－source）为核心，以有效管理财务风险（Risk）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV”集团化财务管控模式。
       2004年初，Ａ业集团提出了“六年两步走翻两番”的“622”战略，即围绕一个战略目标（2006年工业企业销售收入在2003年300亿元的基础上翻一番，2009年再翻一番达到1200亿元）。在“战略规划一全面预算一运营监控一业绩评价”的集团化财务管控链条中，“622”战略是“SRRV”集团化财务管控的目标，是全面预算的起点，是经济运营监控的依据，是业绩评价的基准，为“SRRV”集团化财务管控明确了方向。通过“SRRV”集团化财务管控的实施，“622”战略目标转化为企业的有效执行和自觉行动，使“622”战略意图渗透并融入到企业生产经营的每个环节。
      （2）财务资源优化配置
       实施“SRRV”集团化财务管控必须统筹各类财务资源，创新财务管理体系，客观公正地评价经营业绩，最大限度地发挥财务资源的效率、效用和效益。
 为此，Ａ业集团开发了以贯彻全面预算系统为核心，以会计核算系统为基础，搭建起包括成本管理、资金管理、决策支持、物流管理及业绩评价在内的统一、系统的信息化总体框架，将“SRRV”集团化财务管控模式纳入信息化轨道，在集团公司建立起统一的财务信息管理系统。
       实现信息系统高效运作。统一了会计政策、会计科目、会计核算办法、会计报表和管理报表，统一了产品、客户标准代码体系，规范了信息来源标准，实现了对成员企业的实时监控和管理，提高了信息处理的准确性、及时性和有效性。建立起的基于财务信息化的决策支持系统。为各级领导决策提供了科学、准确、可靠的信息支撑。
       推行总会计师委派制度。总会计师的选拔、委派、考核直接由集团公司负责；薪酬由集团公司支付；实行定期强制轮岗交流，规定总会计师在一个单位的任职时问最长不超过两个任期。同时强化总会计师管理职责，规定总会计师必须进入企业董事会；建立了规范的授权审批制、重大财务事项总经理、总会计师联签制，提高了总会计师的决策权，健全了决策约束机制，增强了集团公司对成员企业经济运行的掌控能力。
       构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算，实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程，有效地解决了“谈预算难”的问题，使预算不再是“空中楼阁”，而是各项业务计划支撑下的指标体系，确保了集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台，对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控；对纳入预算范围的资金流动进行预算控制，对预算外资金进行严格审批控制；根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法，为集团公司考核成员企业提供了一个客观的基础和完善的平台。
       （3）坚持有效风险管理
 完善公司治理体系，防范治理风险。2004年以来，Ａ业集团始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构，不断完善现代企业制度。～是健全公司治理制度；二是完善董事会结构；三是强化对董事的管理。明确了年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项，强化了董事会议前后报告制度，明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。
 完善运营监控体系，防范经营风险。Ａ业集团借助财务信息管理平台，逐步建立完善了以经营分析和雷达预警相结合、限期整改和财务诊断相结合、绩效看板和财务指标相结合为架构的运营监控体系。
 完善风险管理体系，防范全面风险。集团公司强力推进以制度建设为基础，以业务流翟控制为重点，以内部控制健全为保证，以内部审计为监督的全面风险管理体系，使集团公司风险意识明显加强，风险管理水平得到提升，集团公司近年来未发生重大风险实例。同时，建立了总法律顾问制，大力加强法律风险防范机制，完善了重大法律纠纷案件备案制。
 
 八、结论 
 集团型的企业应根据不同的时期选择不同的财务管理体制。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合公司的资源优势，此阶段一般适合采用相对集中的财务管理体制・；随着各子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管理体制转换为相融型财务管理体制，即母公司对各子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权。但对各子公司的日常经营活动则赋予较大的自主权。
 综上所述，企业集团财务管控模式既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，涉及内容非常复杂。同时，企业集团财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略必然处于动态之中，由于其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构亦要做不断的调整和重新设计，在财务管控上，其控制方式、管控重点等也要随之做出相应变化。
 
1、周丽君，《浅谈会计监督及其运作要求》，财经论述与实践。2001(07)
2、张同信，加强企业财务管理防范风险的一些思索，财务探讨，2006(07)，