论企业员工职业生涯规划的现状、问题和对策

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[摘要] 本文结合人才对企业的重要性及对员工职业发展规划对企业的影响。职业生涯的相关理论，分析我国企业职业管理的现状，探讨职业生涯管理中存在的问题。企业管理层缺乏对员工职业生涯管理理念，企业员工的职业通道出现的些问题，缺乏专业的职业生涯管理人员。.企业的高层是职业生涯管理的坚强后盾，提高人力资源管理部门的专业水平，激发员工参与职业生涯规划并提出了具体对策。　　
[关键词] 员工职业锚职业生涯管理职业规划　　　　当前，企业之间的竞争演变为人才的竞争。企业要在竞争中获得生存必须拥有更多高素质的员工。要想拥有高素质员工就必须加大对高素质员工进行职业生涯规划和管理。员工的职业生涯规划与设计有利于帮助员工职业目标定位的形成，还可以帮助企业人力资源部门对各岗位指导，同时员工的职业生涯规划与设计可以帮助员工更好地发挥自身潜力，在工作岗位上发挥自己的特长、创造更大的价值。组织通过对员工的职业生涯管理，能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和有效的选拔人才、培养人才和留住人才的良好机制。因此，职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的发展目标。无论是企业的高层，还是企业的人力资源管理部门，都应该关注这一问题。然而，目前的人力资源管理现状而言，多数企业没有建立合理的员工职业生涯规划，对员工的职业生涯的管理还是留在口头上，还没有在实际中落实。这必将影响到企业的发展和壮大。基于此，本文结合职业生涯管理的相关理论，分析我国企业的现状，探讨职业生涯管理中存在的问题，并提出了具体对策。　　一、职业和职业生涯的含义　　职业在一个人的一生中起着重要的作用，职业决定了一个人的未来。选择职业，就是选择将来的自己。职业选择过程中，每一个步骤都与前后步骤有着密切的联系，共同决定着未来职业的发展。尽早规划对每一位职场中人都是十分必要的。可以将职业生涯做到更有效，满足自我价值。职业选择的趋向必须依赖于个人的年龄，性格，特质等。不同年龄职业的发展选择轨迹也将有所不同。个人职业生涯规划是对个人和内外部环境因素进行分析的基础上，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效规划,以实现个人发展的成就最大化为目的的而做出的行之有效的安排。“职业锚”是由美国E.H.薛恩教授提出的。所谓职业锚，是自我意向的一个习得部分。是个人与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。国内一般都将职业锚描述为五种锚位。即：技术/职能型；管理型；自主/独立型；安全/稳定型；创业型；服务型；挑战型；生活型。如何根据企业员工的的实际情况，确立职业生涯目标，并逐步实现目标，是我们希望解决的问题。所谓职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的共同努力和协作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合
二、我国企业在职业生涯管理方面存在的问题　　职业生涯管理理论从美国传入我国约十年时间。多数企业还是停留在原有的基础上，对人力资源管理依然是人事管理，缺乏先进的管理理念、管理技术。这样的现状下，企业员工的流动性较大，对企业员工的培训和成本都成了企业的沉没成本，造成企业资源的人力资源流失。在企业的生存与发展过程中，核心员工起着非常关键性的作用。如何保证吸引员工并留住核心员工为企业服务是我国企业不得不思考的问题。目前，企业员工流失十分严重，若不加以有效控制，最终将会制约企业的发展。目前，企业在员工职业生涯管理方面主要存在以下几个问题：　　1.企业管理层缺乏对员工职业生涯管理理念。多数企业依旧是原来的管理模式，中小企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见绌，但人才，特别是能够独当一面的“领军式人才”和多面手的“复合型人才”对中小型企业却往往更具有决定性的影响。“良禽择木而栖”，在“知本” 时代人才竞争的大环境中更是如此。中小企业自身在规模和实力等方面的先天不足，让人力资源匮乏及储备不足成为其发展的瓶颈，同时在对人才的“选、育、用、留”方面中小企业又显得有些急功近利：希望引进人才的效果立竿见影，至于人才在企业的职业发展很少顾及，导致员工队伍稳定性普遍较差。于是人才感到发展前景不明朗，工作积极性受到负面影响，“留不住人才”也就成了中小企业头痛的问题，不但人力资本投资得不到较高的回报，企业还将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等，造成巨大的损失。企业的员工没有受到应有的重视。企业对员工的激励还主要是物质激励，没有“以人为本”，认知员工的多方面需求，更不要说从职业生涯的角度对员工进行管理。在现实情况下，管理者重视企业眼前经济，忽视长远的利益。没有将企业的发展与个人发展有效的结合。没将员工视为企业未来最重要的核心竞争力。员工的职业规划需要企业的支持，
　　2.企业员工的职业通道单一。多数中小企业企业内部职业通道不畅通。由于中小企业的规模较小，管理层次较少，在一定程度上制约员工的发展空间。同时，在中小民营企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都由家庭成员或有亲戚关系的人占据，这样员工的发展通道就更加不通畅。不仅中小企业是如此，不少大企业中的职业通道也是比较单一的，企业对新员工和普通员工的职业生涯安排，重在使用，而不是栽培。新员工和普通员工在工作和学习中显得非常被动和茫然。一个员工一旦被安排在某个岗位上，只能从事某个方面的工作和学习某个方面的知识，很少有轮换岗位和学习其他知识和技能的机会，岗位机会较少和知识结构比较单一，所以，其职业生涯发展空间较为狭小。没能给员工提供合理的职业生涯发展的通道，员工的多样化的需求难以得到满足，这样员工必然会寻求其他有更好企业发展通道的企业。　　3.我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员,不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混论。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握,遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。　　三、解决企业职业生涯管理中存在问题的对策　　结合上述的问题。要改变当前企业在职业生涯管理过程中存在的问题，我们可以下面几点做起：　　1.企业的高层需要做好职业生涯管理的坚强后盾。在中小企业，高层的意志对企业的文化氛围和职能战略具有决定性影响。中小企业如果想长久留住优秀人才，必须给予人才以足够的信任和个人事业发展空间。不但是充满创业激情的企业家具备强烈的实现自我愿望，企业中的其他人同样也有这样的愿望，无论是优秀的高级管理人才，或者学有专长的专业人才，即使是能力平平的一线操作员工，不管其职位高低，每个人其实都需要有成就感。企业若是能够做好职业生涯管理，给予员工一个展示才华、成就自我的舞台，必将有助于吸引人才纷至沓来，保证基业常青
2.提高人力资源管理部门的专业水平。比如，跨国公司为新员工提供挑战性初始工作的做法就值得国内企业学习。其做法包括：
（1）因人设事。对于刚刚进入就业领域的年青人,企业主要不是要求他们对企业做出多么惊人的贡献,而是创造条件促使他们尽快成长,成为企业未来事业发展的有用之才。
（2）对年青人的员工主要要求不是"挤奶"而是"添瞟"。就是根据员工的能力、专业知识、经验、个性特征等状况,设计在最初一段时期内要完成的任务，而不必过多受组织任务的约束。
（3）从专业开始原则。由于新员工缺乏社会经验和实践锻炼,初始工作任务的设计尽可能充分运用他们原来所学的专业知识,这既能树立新员工的信心, 又能巩固他们在学校所学的专业知识,并尽快把知识转变为能力和技能,为他们日后成长打好基础。
（4）对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段，例如每1-2年或3-4年有一次晋升机会。
适中的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个或其他岗位的知识和技能。真正使企业的员工做到“人尽其才，物尽其用”，为企业的提供智力上的保障。
3.激发员工参与职业生涯规划的积极性。完善培训体系，设计基于任职资格体系要求的培训课程。尊重员工个人的意愿。有些员工可能打算在企业长期做下去，有些员工可能只是把目前所在的企业当成一块职业历练和职业成长的跳板而已，因此这两种不同的心态就会造成员工对于企业实施职业生涯管理产生不同的态度，有人欢迎，有人可能不愿意。是一个双向互动的过程，因此，在实施职业生涯管理的过程中，企业务必要注意尊重员工个体的意愿，这是一个前提性的条件。规划之后要表现出倾向和维护。倾向和维护实际上就是一种激励，如对职业规划后表现好的员工给予晋升和加薪，增加外部培训机会等，从而在职业生涯管理流程的执行中导入激励因素，达成预设的发展目标。
　　综上所述，有效的职业生涯管理和规划能有效的指引企业员工进行正确的职业规划和远景发展，为企业的发展提供不竭的智力保障。同时,有效的职业生涯管理还能对员工进行很好的激励，激发员工创业的激情，为员工的成长提供持续的动力，培养员工的归属感。因此,进行职业生涯管理是对员工和企业来说是一项双赢的工作。　　　　: 　 [1]赵曙明:人力资源战略与规划.人民大学出版社，2003年版　　[2]石金涛:人力资源开发与管理.上海大学出版社，2001年版　　[3]张辛卯:大学生职业生涯规划与就业指导教程.科学出版社,2006年版　　[4]德斯勒:人力资源管理.中国人民大学出版社,1999年版　　[5]石金涛:员工培训与开发.中国人民大学出版社,2003年版　　[6]廖泉文:人力资源管理研究.高等出版社,2003年版