论国有企业绩效考核制度及改革

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内 容 摘 要

摘要：随着科学技术的飞速发展，人力资源管理已经成为当今社会企业发展的重要内容，并且已经替代物质资源成为当今社会发展的重要部分，企业之间的焦点竞争也转变为人才的竞争。科学地对人力资源进行有效的开发和管理，也是我国国有企业改革发展的重中之重。本文将根据国有企业目前人力资源管理的现状进行分析，并就存在的问题提出对策，探讨国有企业人力资源管理改革的思路。

关键词：人力资源管理 问题 对策

论国有企业绩效考核制度及改革

人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展, 国有企业人力资源管理的重要性越来越明显,并不断被人们所认识,人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才,合理使用、开发人力资源,提高国有企业竞争力,已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。

二、目前国有企业人力资源管理存在的问题

我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。主要表现如下：

（一）人力资源管理观念比较落后，管理水平不高。国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的,而不是为公司的发展战略服务的,这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质,忽略了服务性质。因此,国有企业人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力,却不是以服务公司的发展战略为前提,往往是为管理而管理。近些年来,国有企业改人事部为人力资源部,并赋予为一些新的内涵,但从总的来说,并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹,人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。管理模式仍停留在传统的人事管理水平上，沿用“静态的”，以“事”为中心的传统操作模式，仅仅停留在负责招聘、发工资、管理员工合同、劳动保险等简单的人事任务上，并没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。同时，绝大多数国有企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的知识，他们认为自己所在的只不过一般的事务性部门，仅是政策的执行者，长期脱离企业的生产和营运。因而，企业出现重视员工的拥有和使用、忽视员工的激励与培训，人力资源管理水平不高。

（二）国企待遇偏低，补偿性激励性措施缺乏吸引力，人才流失严重。曾经，国企是中国企业的高福利象征，是许多人奋斗的方向标。如今，国企福利形式单一、待遇普遍低于社会上非国有企业，在同行业毫无竞争力可言。另一方面，择业虽易，坚持不易，现在的人早已没有上一辈守着铁饭碗的陈旧观念，他们的择业观越来越广越来越个性化越多元化，他们对福利的改善越来越关注。曾经在电视访谈上听过这么一句话：“个性、科学并深得人心的福利，比升职、加薪更能有效地激励员工。简单的物质利益已经不能满足当今的社会需求，薪水对一部分人来说不仅是谋生的手段也是是否能够满足自己的物质、娱乐需求的手段，更是一种自我满足和自尊的需要。国有企业几乎每年都在各大高校招聘应届毕业生来充实自己的队伍，但很大一部分人把国有企业当做自己的“实习工厂”，国企花了大价钱培养了一批又一批的持证人才，每年却有大批的持证人员辞职跳槽。另外，国有企业存在大量的闲散人员，人浮于事的情况普遍存在，甚至有的已经属于挂空名保铁饭碗，这类闲散人员不仅没有给企业带来效益，还给企业造成了严重的社保医保费用负担，使企业背上了沉重的包袱。

（三）用人机制不合理，高素质的专业人才的匮乏已经制约着企业的发展。国有企业也不是没有人才,而是没有利用好人才。首先，从新进员工的安置问题上存在诸多不合理的问题。比如，大学生实习期过长，长时间在见习岗位上处理杂事；已有多年工作经验的人才，因为不属于正式干部调动的，同样也只能从实习期干起，无论对于初出茅庐或者是身经百战的人来说，当你感受到现实与期望的巨大落差时，很容易产生不满情绪。其次，不能学以致用。国有企业，没有专业的人才储备计划，没有合理的为员工避其所长，抑其所短，跨行业工作的现象较为严重。再者，缺乏公平公正的晋升机制，在选人机制上存在裙带关系、论资排辈、能上不能下等陈规旧习，缺乏必要的流动性，不需要的人没出去，需要的人进不来。最后，国有企业人员编制复杂。涉及“干部、工人、临时参保、自聘人员……”等各种成分，事实上，部分工人和自聘人员反而更积极主动地工作，反而有较出色的工作能力，但碍于其身份在各种竞聘、职位设定等过程中始终不能给予公平的对待。

（四）缺乏具有凝聚力的企业文化建设。国有企业的管理工作很大一部分依然沿用以前的作风，未能吸收新的方法，陈旧的管理制度让企业缺乏凝聚力。大多数在职员工普遍存在“干好干坏一个样、干多干少一个样”的想法，对企业的情感归属性不强。

三、国有企业实施有效人力资源管理的对策

兴企之要唯在于人。如何对企业的人力资源进行开发和管理，使人尽其才，才尽其用，是人力资源管理的核心。

（一）重视国有企业人力资源管理，树立新观念。开发要靠人、钻研要靠人、技术由人来操作、信息沟通要靠人，管理的改革更需要人来执行和实施。企业必须把有效稳健的人力资源开发与管理放在首要位置，摆脱传统的人事管理观念的束缚。调整人力资源管理队伍，掌握并运用先进的管理方法。

（二）制定有竞争力的弹性薪资福利方案。一是制定合理的薪资制度。了解市场上同行业的薪资水平，结合当前物价水平等制定基础工资方案，让其具有外部竞争力。同时职工收入应与企业效益挂钩，并且杜绝差别对待，同工同酬。二是收集、听取员工的需要，完善福利系统。例如：提高住房公积金缴存额度、统一严格管理现有企业固定资产套房，为需要解决住房问题的在职工尽可能的提供帮助，或通过绩效考核方式，结合员工服务于企业的年限、忠诚度、业绩等方面奖励员工购房、购车首付基金；通过企业的社会影响力，帮助外地户口职工子女在本地入学；重视中下层员工的福利，企业的真正能动力大多数来自于普通员工，考虑提供一定的职务消费权利，比如交通费、通讯费等；对公司项目采用全体职工自愿参股、股份承包等方式，盘活资金；增加全额带薪年假、员工重大疾病体检、员工旅行等等软性福利。

（三）解决员工身份障碍，实行竞聘上岗制度。“德才兼备，知人善用，任人唯贤”是任用的基本原则。一是取消固定职工、合同工、临时工等身份界限，根据企业需要，科学设置岗位，减员增效，应让全体职工享受平等的劳动法律保护。二是内部实行竞聘上岗，岗位推行动态考核，根据考核结果建立内部淘汰制度。适当放宽竞争基本条件，例如年龄、工龄学历等；严格以能力是否适应该岗位为标准来衡量，每三年进行一次考核，对于不胜任工作的干部、普通职工进行转岗，不服转岗分配的可与企业依法解除劳动关系，形成能进能出的用工机制。三是消除国企招聘的“裙带关系”。建议实行同等条件下优先招聘的原则，人人可以推荐优秀人才，但必须在个人档案中注明推荐人，在今后的工作中，被推荐人是否符合能够适应岗位要求、是否出现重大过失等还可以反过来追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。

 （四）坚持企业创新，建设以人为本的企业文化。一要坚持人本管理，做到尊重人，得人心、暖人心、稳人心、凝人心。除了待遇留人、事业留人意外，能够做到感情留人才能最大限度的发挥员工的潜能。二要兼顾员工个人意愿，把个人意志与企业的意志相结合，从而使个人更愉悦的为企业做奉献。三要定期开展文娱活动，例如野外拓展、体育活动等。

总之，在经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一。国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

《江苏商论》, 2011(8):134-135

《化工管理》, 2008(7):28-30