绩效考核与薪酬设计

绩效考核与薪酬设计
 
    引言：绩效考核与新酬设计是人力资源对企业生产经营中最具有活力的因素，对企业发展具有重要的影响，绩效考核与新酬设计对企业具有现实意义。
 随着经济改革开放之初大中、小企业越来越多，我们非常重视向西方学习市场经济理论人力资源在激烈的企业中显得越来越重要。据美国进行的一项全美国范围内3500家公司的调查显示最经常被提及的人力资源功能是员工的业绩考核，但却有30%到50%的员工认为企业正规的考核体系是无效的。因此，建立一个有效的绩效考核体系是非常重要的。
 一、   那到底什么是绩效考核呢？
绩效考核是管理者用系统的方法原理对员工的工作绩效如：（工作的数量、质量和社会效益
等）。工作能力工作态度以及个人品德等进行评价并以此为标准，判断员工与工作结果反馈给员工的过程。
绩效考核应有的四个程序：
1、考核内容和标准制定的阶段2、考核实施阶段3、考核结果的反馈4、考核结果。
首先我个人谈谈绩效考核的内容：
1、绩效考核内容的选择：（1）员工特征方面（2）工作行为方面（3）工作结果方面
2、选择绩效考核内容的原则：（1）与经营目标一致原则（2）工作内容的重要方面原则（3）可量化的指标原则
3、绩效考核的内容（1）行政公务员（2）生产经营人员（3）管理人员
绩效评价的目的：
员工绩效考核体系的设计和实施必须和考核信息的目的相一致。不同的考核目的需要不同的方法来收集所需要的信息。因此，明白绩效考核的目的的非常重要。
绩效评价体系的目的的主要有三个方面：第一，  不仅是员工个人寻求满足感的需要，同时员工也希望通过提高自己的工作绩效和工作能力提高自己的报酬水平和获得晋升的机会。工作绩效评价可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中发挥这种能力，改进工作绩效有利于员工个人的事业发展。如果企业不能提供正式的关于员工工作成绩的信息反馈，员工就会寻找非正式的渠道了解自己的绩效水平，而且还能变得非常敏感，例如员工可能会因为主管人员对自己不热情而产生猜忌和挫折感，结果影响工作。由于绩效考核不仅可以发现员工的长处和优点，也能指出员工的不足和缺点，因此员工绩效考核能够发现员工工作需要培训的方向，尤其是管理人员，可以指出他们在人际中突管理、监督技能、计划和预算能力等方面的欠缺，为培训方案的设计和实施确定基础。第二，  绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。在企业的新酬决定依据中，员工业绩水平是一种重要的因素。只有实施客观公正的绩效体系，不同工作岗位上的员工的工作成绩才能得到合理的比较，在员工之间分配的奖金也才能起真正激励作用。在晋升、调转和下岗决定中，员工过去的工作的表现是一个非常有说服力的根据，这也要求实施有效的业绩效核。
 第三，  建立一个员工工作业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，包括优秀员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工调动确定方向、并确定 再招聘员工时应重上考案的知识、能力、技能和其他品。
有效的绩效考核体系应用同时具备五个特征：第一：敏感性。敏感性指工作绩效评价体系具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利员工自身发展，而只能够挫伤主管人员和员工的积极性。第二，  可靠性。可靠性指评价的一致性，不同的评价者对一个员工所做的评价应基本相同。第三，  准确性。绩效评价的准确性指应该把工作标准和组织目标联系起来，来明确一项工作成败的界线。第四，  可接受性。业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。第五，  实用性。业绩考核体系的实用性是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费间、努力和金钱，组织使用业绩考核系统的收益必须要大与其成本。但在绩效考核中多出现这些问题：
第一：只要求员工的直接上司对员工进行评价，但上级经理人员很少与下属直接接触，另外有时经理人员不清楚对员工工作要求使得员工常不明绩效评价的标准；或员工对主管人员的要求感到不满。第二：工作绩效考核不稳定，有的评价者很严或或很宽松，一些部门竞争激烈，员工获得高等级评价很不容易；而水平一般的人员却得到高的评价等级这很不公正。
 第三：评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况主管为了保持部门的和气，使得工作出色者的成绩受到压制而平庸者受到偏袒。第四：，主管处于高人一等的评判位置上，降低了员工对绩效考核的接受和认同也妨碍了两者关系的发展。为了克服这种现象较好的方法是帮助员工发展的面谈和关于员工和工作安排的面谈分开进行。第五：经理人不重视对工作绩效评价信息利用，很少向职工提供绩效评价信息反馈，不利与员工业绩水平提高。这很大程度上浪费了企业员工绩效考核的资源。
 二、 以上我浅谈了绩效考核它将直接影响员工的新酬。
            任何一家组织都是在劳动市场和产品上与其他组织竞争的。产品市场上的竞争为劳动力成本及工资规定了一个上限，否则组织不会有利润。而劳动力市场上的竞争给组织的工资水平确定了下限，否则组织就失去了竞争力，无法挽留合格人才。当然雇主希望少花钱多办事；雇员希望少干事多拿钱如果雇主支付新酬和雇主获取收益达成平衡那么双方相安无事。成本与收益的矛盾如何化解？
               依赖制度！制度需要设计，而设计制度需要专门的知识与技术。得到各种形式的回报如：工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项收益的回报。同时因为绩效、经济发展水平等原因而调整新酬。新酬由许多种因素决定。组织的类型或性质不同，组织的内部条件和外部条件环境不同，新酬的决定因素就有差异。
               不仅如此，专家、学者的认识能力和价值观不同，对新酬由内部因素和外部因素决定。内部因素包括：1、组织新酬政策2、组织支付能力3、工作的价值4、员工的利润贡献率。外部因素包括：1、人力资源市场信息2、地区新酬水平3、当地生活费用4、法律规定5、集体谈判能力等。
              新酬设计五项原则：1、相关性2、内部一致性原则3、外部竞争性原则4、雇员激励性原则5、现实可行性原则。
               一般来说新酬水平的决定由市场新酬的调查；工资曲线与新酬等级；新酬水平策略；新酬结构策略。
               需要说明的是新酬新酬水平策略中新酬水平依据。如果公司的目标是实行领先市场的策略，那么可以在新酬调查得到的新酬市场水平线上乘以一个大1的系数作为下一年度公司新酬水平的基础。如果公司的目标是实行滞后市场的策略，那么可以把按照新酬调查得出的本年度的市场水平作为年度的新酬标准也可以把新酬调查得到的新酬市场乘以一个小于1的系数作为下一个年度的新酬水平依据。除此之外新酬设计中新酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工工作态度具有重要影响，如果报酬差别小那些承担责任重大、内容复杂和较辛苦会感到自己的工作没有得到充分的补偿，从而也可能产生不满甚至导致辞职。如果差别大，那些从事相对较简单任务较轻松的员工可能产生不满情绪，当报酬结构不合理时员工可能没有积极长期在该企业服务，个人而影响到他们参加技术培训的愿意，也可能使他们不太愿意服从组织新的工作安排。所以，不合理新酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。
               概括地说，新酬有五中常见模式分别是：1职位工资制2技能工资制3绩效工资制。主要针对操作性工人所实施的计时工资制和计件工资制。职位工资制，主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬。不同职位知识、技能不同要求，承担职责的大小不同，所以不同职位对于组织的贡献程度是不同。技能工资是另一种重要的新酬模式，这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。绩效工资制是在确定新酬时，主要依据绩效结果。计件工资制是把员工的报酬同其产量（或件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。计时工资是根据员工的工作时间付给报酬工资制。
           三 、
结论：
   在知识经济时代，企业越来越体现人力资源投资人力资本，绩效考核与新酬设计尤其重要。绩效最终影响新酬设计。若绩效考核不善将导致企业人才流动将越来越频繁。如果员工的努力没得到肯定给予的新酬没有反映绩效，那么员工工作积极性就会大受影响，其所承载的知识、技能的使用效率和利用价值必然下降。反之，在组织中如果员工工作努力，通常就或得良好的绩效。
  如果绩效水平提高，员工获得的新酬应相应增加。如果新酬增加的幅度符合员工期望，那么员工的满意度就会保持和提高。员工感到满意和快乐就会继续努力或更加努力地工作从而给组织、企业带来更高的效益。
 四、
参考文献：
 人力资源管理（一）， 主编：孙健敏，高等教育出版社，2004年版
 战略人力资源管理学，主编：王建民，北京大学出版社，2009年版
 人力资源管理教程， 主编：张一驰，北京大学出版社，2009年版