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谈知识型员工的人力资源管理与开发(二)
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查看 让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权,提供适合其要求的上升道路;让知识型员工能够随企业的成长及贡献,获得公平的职位升迁,或是创造新事业的机会;让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途,使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,为企业尽心尽力地贡献自己的力量。 (2)运用现代激励政策。美国著名学者詹姆斯认为:“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一,它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划,将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来,从而使员工不懈地进行自我激励。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。帮助员工制定合理的开发计划,并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来。 企业还应成为学习型组织,知识经济时代成功的企业,一定是善于学习、勇于创新的组织。 另外,领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化,并将企业文化根植于员工的意识之中。优秀的企业文化是一种无形的力量,其核心是企业价值观,其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立,使人产生归属感、自尊感、成就感,使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情,从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。 (3)建立综合测评体系。为了贯彻“以人为本”的管理理念,让知识型员工最大限度的发挥潜力,创造效益,在完成组织目标的同时实现自我价值,对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先,必须明确考核标准。本着公平、公正的原则,制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。其次,多方位的收集信息,进行立体考核。考评与自评相结合,把定量结果与定性分析结合起来,更全面地观测测评对象。最后,测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通,适时调整改进,同时给员工一个申诉的机会,并且提倡“允许失败”的精神。杰克·韦尔奇认为:“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准,将个人考核与团队考核相结合,更好地达到对知识型员工测评的目的。 (4)实施全面薪酬战略。知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型员工价值实现的一种形式。1999年《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司?”的问卷调查。得到的答案有:先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。由此可见,令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,还包括许多金钱以外的内容,因此很多发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。 所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬;股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬;退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能,它们相互联系、互为补充,构成完整的薪酬体系。实践证明,实施“全面薪酬战略”,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
总的来说,知识型员工的人力资源管理和开发是企业不得不面对的重要的管理问题,这是关系企业是否具有竞争力,是否能长盛不衰的重要因素。企业对知识型员工的管理,既要基于高深的科学理论,又要具有艺术性。对知识型员工进行管理时要结合其工作和心理特征,以合理地使用人才、开发人才,使知识型员工能在良好向上的工作环境中,自我引导、自我管理,充分发挥其工作创造力,提高企业活力。实现知识型员工、企业,以及社会和谐、双赢甚至是多赢局面的形成。
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