薪酬激励的艺术

薪酬激励的艺术

 摘  要： 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。
 关键词： 人力管理   薪酬与激励

一、 大型企业的激励机制

1.  一方面，高薪酬能够留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上涨
如果有人因为薪酬问题提出辞职很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很需要细致的工作。
总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。
因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考证本身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”
2.   激励从“心”开始
薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬体系来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，还需要有一家保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。事实觇工更注重发展前景是否乐观。
3.   推行实绩主义招聘制
近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。
在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公平、公正的考核原则。
公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比同时入厂的员工多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。
资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。

三、薪酬激励的艺术
1.   在薪酬构成上增强激励性因素
 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
2.   设计适合员工需要的福利项目
 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
3.   在薪酬支付上注意技巧
 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
4.    重视对团队的奖励
 尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
5. 厚待高层员工和骨干员工
在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

 参考文献：
《绩效考核与薪酬管理》 余泽忠 编著
《激励性薪酬福利设计与管理》 徐斌 著