以人为本的理念在企业绩效管理中的应用

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以人为本的理念在企业绩效管理中的应用一、我国企业绩效管理中的问题　　在我国企业与国际化接轨的同时，一些西方管理思想随之进入，品牌管理、学习型组织、零库存等一时风靡中国企业界，高薪聘请国际知名咨询公司进行战略规划也成为时尚，但目前看来这些前沿思潮对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，除脱离实际以致使战略理念流于形式外，不合理地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。在绩效管理的实施中，我国企业主要存在以下几个方面的问题：　　1.过于强调内部竞争。长期以来，许多企业家认为内部竞争有利于提高员工工作的积极性，创造出更高的生产价值，树标兵、评先进被企业广泛采用。一般认为，通过这种方式能使员工有相应的对照目标，鼓励先进激励后进，以促进企业绩效的不断发展。不可否认，适当的内部竞争可给予员工一定的压力，促使其不断努力进取，然而过分强化内部竞争则会产生巨大的负面效应。(1)传统的奖励表彰制度往往是奖励少数人，而忽视绝大多数的成绩。管理学上有一条著名的80/20原则，然而却被许多企业管理者误用到绩效评定上，他们认为，企业中有20%的员工是优秀的，70%水平一般，其余10%则表现较差。在这种思想指导下设置的奖励标兵制度，在激励少数的同时由于忽视其余人员的成绩，则可能产生负面效应。如果大多数人在事先就会得知谁最终会成为受到奖励的人员，他们的工作积极性便会受到更大的挫伤，导致怠工等反面激励结果。(2)过强的竞争可能造成相互打压。如果企业对于考评制度过于刻板，在强化竞争的同时限制最终的奖励数量，则可能造成打压对方来突现自己的结果。于是，同级间相互诽谤、指责他人，上级则将下属的成果据为己有，而下级对于命令消极不合作等等，这些不但背离了既定的准则，还会对企业的发展与内部气氛造成极大的消极影响。　　2.绩效考评流于形式。尽管国内企业对于科学管理方法的运用正在不断加深，但是由于各方面的原因，许多制度只是简单的摆设，绩效考评流于形式。(1)绩效薪酬制度与企业战略、文化不匹配。例如，在创新型企业中，企业应该鼓励员工积极创新，允许研发过程中的错误及损失，若考核制度对出现错误要进行惩罚，则会造成创新不如保守的情况。这种不匹配不但会令企业制度成为一纸空文，还会对企业的发展产生阻碍作用。(2)绩效考核制度设置不合理，薪酬结果与资历级别挂钩而非岗位绩效，打消员工的积极性，使绩效考核失去原有意义。　　3.重结果轻过程。在许多企业中，最终的工作结果与成绩往往是决定员工薪酬或晋升的唯一指标。在这种制度下，努力工作但出现成果周期长的员工难以得到奖励，从事短期见效工作的员工却得到表彰或提升，因此容易造成管理者与员工的短视行为，忽视远期目标的规划与实施，不利于企业的长期持续发展。　　二、建立以人为本的管理理念　　《管子》中有言，“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”这也是“以人为本”的最早出处，说的是重视人民需求事关一国的兴盛发达。现代企业建立以人为本的管理理念，就是管理者要重视员工的个人需要，在绩效考核中要充分照顾到每个员工的不同情况，建立以员工为本的激励机制。　　基于上文对我国企业存在相关问题的分析，笔者认为建立以人为本的管理理念应把握以下要点：　　1.不限制奖励对象的数量。玫琳凯公司的创始人玫琳凯·艾施自上世纪60年代末起就在公司内部实施了此种措施，她承诺，只要员工能完成既定的销售任务，次年就可以得到一辆凯迪拉克的使用权。在初始推行的1969年，有5位员工获得此项权利，到2002年享有该权利的已经达到7万人。由于没有名额的限制，员工都会积极努力地工作，玫琳凯的公司价值也随着获得奖励人数的上升而不断飞增。这种制度消除了固定奖励名额的弊端，员工只要努力工作就有平等获得奖励的机会，虽然奖励数额的扩大会增加公司在此方面的开支，但却造就了员工奋发进取的工作态度与公司更多的经营利润。　　2.以外部竞争代替内部竞争。一个企业实力的体现，不是看其内部的竞争程度，而是它在与对手的博弈中是否能取得优势。企业管理者应避免过分强化内部竞争产生内耗，而应将员工的竞争引到外部，积聚所有优秀员工的合力为企业的目标奋斗，这样方可在与对手竞争中造就明星企业。　　3.明确绩效考核的标准，量化奖励与表彰的条件。明晰的标准有利于员工根据目标设定相应的行为方式，也为企业最终的考核提供了便利。把获得奖励与表彰的条件定量化，可以避免定性化模糊或主观判断偏差造成的不公，有利于提高员工心理的公平感。　　4.对不同人设定差异化的考核奖励制度。这类“因材施教”、分类考核的方法在一些欧美公司已经得到应用。公司根据员工岗位、需求的不同，设计出与其相适合的考评制度，而在奖励中采取“套餐”制，员工可在规定的范围内灵活选择自己需要的奖励方式。由于个人特长、资历等的不同，对员工采用统一的考核制度难免会造成偏差，而不合员工需求的奖励措施则会失去其应有的激励意义。这种个性化的方法，最大限度的契合了员工自身情况，满足了其需求，有助于取得预期的激励效果。　　三、以人为本，量化绩效管理　　根据以上论述，笔者认为做到以人为本最重要的是量化规则的实施。通过量化，有助于员工更加明确企业的相关规定，管理者更加了解员工的行为与成绩，使绩效考核更为公正客观。企业进行高效科学的量化管理，应遵循的原则有五点: 　　1.可量化性。不论是目标设定、过程记录还是最终考核，都必须可以用一定的方式进行计量，这也是保证量化管理实施的前提。　　2.可观测性。量化管理在运用中要即时记录被观测者的相应行为，以支持最终的绩效考评，过程的可观测性是量化管理的必要条件。　　3.有效性。量表的设计、过程的记录都要选取有助于最终考核的因素。　　4.收集的经济性。经济性是衡量一项管理方式是否科学的重要指标，在规划时，要合理估计各类数据取得与行为记录的成本，保证实施的经济性。　　5.易理解性。容易理解可避免操作过程中的偏差，降低指导咨询成本，提高有效度。　　在明确了量化管理的基本原则后，下文将对其在绩效管理中的运用进行论述：　　1.计划阶段。(1)在明确组织目标的基础上，管理者应对量化管理的意义及实施理念达成一致，充分认识到量化管理对绩效考核的推进作用，保障其在组织内的顺利实施。(2)将目标分解，并根据员工岗位、特点的不同，设计出与之相对应的行为量表，以记录员工的日常表现，为绩效考核提供依据。(3)向员工进行实施前的指导，使员工明确量化管理的理念与操作方法，有效避免实际运行中由于员工不合作而难以贯彻的情况。　　2.实施阶段。在实施阶段，员工应根据量化规则，及时填写行为量表。管理者除要收集相应数据，为最终考核做准备外，还应对员工的日常表现进行跟踪检查，及时发现存在的问题，纠正偏离目标的行为，并提供适当的支持与辅导，协助其完成工作目标。由于外界环境的不断变化，组织与个人的目标也应做出相应调整，管理者要根据实际情况对量化准则进行修正与调整，并向员工及时传达相关信息，以保障组织的最优发展。在这个阶段中，管理者还要注意对员工的行为进行及时强化，合理运用“四一法则”，即强化与惩罚的频率为4比1，以更合理地引导员工的行为规范。　　3.评价阶段。管理者结合行为表现量表与日常记录的数据，根据员工自身情况对其做出相应的评价。在奖励表彰方面，对于各类员工应设计出不同的奖励措施，而每一类奖励措施中根据绩效的完成情况又分为不同档次，真正做到奖励与绩效挂钩，此时，日常的量化记录表就是评价员工属于何种档次的重要依据。采取这种措施，有效地降低了主观评价与相关数据不足所造成的偏差，同时不设限的奖励数额与分级标准能起到更为有效地激励作用。　　4.反馈阶段。反馈阶段是一个双向交流的过程，它可以使员工了解到管理者对自己的评价与期望，发现存在的问题，并在以后的工作中不断改进，管理者则可获知员工的表现与需求，从而有针对性地进行指导和设定绩效考核指标。　　企业在实施量化管理时，还应注重信息技术系统的应用，不论是日常行为的记录，还是数据的收集、整理与分析，计算机系统的应用可以大大提高工作效率与准确性，推动企业量化管理的进展。　　四、结语　　企业在推行以人为本的理念、实施量化管理的初期，由于日常工作的增加与相关配套机制的导入，可能会有一定成本的支出，但其在员工激励和业绩提升方面的优势会在实施中日益体现。同时，量化的设计与实践过程还是对企业战略是否合理的检验过程，较好的实践结果表明企业战略的正确性，并提供战略改进的依据，而企业战略的变化又会导致量化方案的更新，两者在相互促进中共同推动企业的不断发展。