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关于华阳镇家族企业人力资源管理的调查报告(二)
本文ID:LWGSW57632
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企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段,它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论,家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩,忽视了人的精神素质的培养。
(四)家族企业管理者的素质参差不齐
调查中发现家族企业的管理者学历偏低。对于人才,放心和能干无法兼得总是家族企业主的一块心病。一方面,他看到人才的重要性,但对于培育人才却缺乏信心,担心投入的人力、物力没有回报,更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法:世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用,因为会误事;人才更不能用,因为他们会夺你的江山;奴才最好,又听话又好用。因此,在忠诚与效率之间如何选择,他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。
三、改进华阳镇家族企业人力资源管理的对策
(一)树立“以人为本”的管理意识
家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式,确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念,尊重员工需求,关心员工的成长与发展,重视员工的主体性与参与性,实现企业与个人的双赢。
(二)更新观念,建立正确的人才观
家族企业应树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位,同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次,树立人力资本观念。人力资本理论的先驱——西奥多•舒尔茨也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质本和劳动力数量的增加重要”。最后,正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。
(三)加强企业文化建设
大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分,实施的家长制约束下的行为规范,成员之间以亲缘关系为纽带,以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代,家族企业要获得长期的发展,不仅要注重企业硬指标的建设,更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
(四)提高内部管理的结构化水平
通过形成明确的人力资源管理科学化的关键是规章制度来。对家族企业来说,首先根据企业战略目标和未来的实际需求,制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略;第二,扩大招聘范围,打破人力资本的封闭运作体系,不称职的家族成员要退出经营,面向社会吸收更有价值的人力资本;第三,建立、完善激励约束机制,激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估,并以此为依据公平地实施奖酬;第四,帮助员工制定职业生涯计划,开发员工的知识与技能,使其所长与公司所需相一致,在实现企业目标的同时实现个人目标。
(五)建立科学的激励机制。
对于中小型的民营企业,要加强对员工的人文关怀,给予员工充分的注意,加强员工的归属感和对企业的认同感;可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来,通过充实工作的内容来激励员工;同时营造一个共同努力,和谐共存的工作环境,这样将满足员工的社交需要,使员工保持良好的工作状态,充分发挥潜能;要根据实际情况,激励措施可以和企业的效益挂钩,例如可以采用分红制、员工股权计划、利润分享计划等;要注意物质激励和精神激励相结合。总之,员工的需求是多种多样的,不同时期不同环境下员工的需求是不同的,所以激励计划的实施须因人而异,因时而移;不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。
主要参考文献
[1]孙晓、吴景海:《基于知识管理的家族企业人力资源策略研究》,《情报探索》,2010年第12期
[2]梅雪瑜、龙明梅:《家族企业人力资源耦合模式研究》,《科技情报开发与经济》,2010年第18期
[3]吴荣嘉、赵宇:《家族企业人力资源管理现状与对策》,《实践与探索》,2012年第8期
[4]:王霄、李宗波:《家族企业人力资源管理实践研究》,《企业管理》,2013年第1期
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