JT保险薪酬设计初探(二)

4．薪酬调整方式

 JT公司薪酬调整权限受总公司限制，每年仅一次调整权限，并有一定幅度限制，调整的方式主要根据年度绩效考核由直接主管或公司高层领导确定。

（二）JT公司薪酬体系存在的问题

在开业初期，公司薪酬体系指导意见对于分公司人力资源管理有重要的指导意义。随着分公司经营规模不断扩大、人员数量不断增多、管理层级不断加大、机构数量不断扩张，原有的薪酬体系已不适应公司的业务发展，具体表现为如下几方面。

1.薪酬体系结构设计不合理

由于总公司薪酬政策的不断调整，目前JT公司薪酬体系的结构不明确，不合理。销售人员薪酬结构较为合理，但由于固定部分偏小，福利制度不完善，导致销售人员对公司的认可度不高、归属感不强；销售人员和管理人员总体收入差距较大，导致管理人员对自己的薪酬不满足；管理人员固定部分薪酬和浮动部分薪酬比例不合理；加班工资、商业保险、公积金、年功工资、长期激励计划等在薪酬体系中没有得到明确。

2.薪酬确定流程不清晰

没有完善的职位分析和职位评估，在员工薪酬确定和调整中没有明确的流程和客观的标准，总经理办公会确定全辖所有员工的薪酬，导致主观性、随意性和不连续性。

3.职业规划指导意义不强

薪酬体系中没有设计专业人才发展通道，行政级别的提升成立员工薪酬上涨的唯一通道，员工职业规划在薪酬体系中没有得到明确，倡导的专业技术规划没有在薪酬体系中得到体现。相应职级的任职标准没有确定，员工职级晋升由领导主观考核决定，员工职业发展无客观标准作指引。

4.考核体系不完善

无准确的职位描述，考核指标没有确定，各级管理者对人力资源管理工作不重视，绩效管理工作没有得到公司领导和各部门的参与，岗位从业人员没有清晰的关键绩效指标，日常考核数据采集不及时，无目的性。

5.薪酬标准局部不公平

由于历史原因，各阶段适用不同的薪酬定级表，导致目前部分机构之间薪酬不公平，部分新老员工之间薪酬不公平，部分岗位之间薪酬不公平。

（三）对JT公司薪酬管理的评价

就目前JT公司薪酬设计体系运行来看，基本能够保证留住人才、激励人才的作用，但由于公司处于草创期，员工还具有较强的创业精神，如果不及时加以修正，改善以上不足，JT公司薪酬管理体系将出现严重的问题。目前局部问题已经显现。

1.绩效导向不明

有效的薪酬设计体系，要明确以绩效为目标的导向，要能指引各级员工把自身不断努力的激情统一到公司整体绩效提高的目标上来，共同完成公司的战略目标，但目前JT公司由于对优秀的员工薪酬没有得到及时体现，对表现较差的员工也没有及时得到处理，影响了部分员工的工作积极性，人浮于事的显现有所发生。

2.配套体系不完善

薪酬体系所需配套的招聘体系、绩效考核体系、培训体系没有建立，薪酬核定、调整、升降没有科学的依据，体现为薪酬僵化，不能适应公司动态发展。工资核定标准没有公开透明，薪酬差距没有起到激励作用。

3.薪酬体系结构不合理

从薪酬的构成来看，JT公司基本上支付的是经济性报酬，其中又以工资为绝对主导。工资中大多以90％的基本工资和10％的绩效工资构成，津贴、奖金等非常有限，期股制也尚未启动，可见薪酬构成非常缺乏多样性。而员工们也普遍反映了这种意见，对保险、津贴等福利项目抱有一定的期望。JT公司的薪酬体系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非经济性报酬上多动脑筋，这样可以在不增加总的薪酬成本的情况下提高薪酬制度的激励作用。

三、 JT公司薪酬设计改善建议

结合笔者对JT公司薪酬制度现状的考察，并参考薪酬管理领域中的新思想和管理办法，建议JT公司以绩效管理为指导进行薪酬体系改革。

（一）确定公司付酬原则：

1．按贡献付酬，奖勤罚懒，鼓励优秀人才为公司做多贡献；

2．鼓励员工长期为公司服务；

3．认可公司企业文化并与公司共同发展的员工是公司的宝贵财富，是公司付薪倾斜对象。

4．使公司重要岗位和关键人才保持在业内的薪酬竞争优势，使公司总体薪酬水平处于业内中上位置。

（二）确定工资结构线：

1.按照下图所示确定工资结构线

根据以上薪酬结构线，保证对公司高级人才的吸引力，保证留住公司希望留住的人才，并保持对行业内其它优秀人才的吸引力。拉开底层员工和优秀员工的薪酬差距体现公司的价值导向。以行业平均水平向底层员工付薪，保证了底层员工的危机感和工作压力，并有效降低了公司人事费用支出。

2.按以下步骤制定薪酬体系

（三）确定职业发展规划及各阶梯定义

为员工规划行政发展通道、两核（核保、核赔）技术发展通道、信息技术发展、销售系列发展通道。在各发展通道中，鼓励岗位从业人员向通才和专才方向发展，以行政发展通道为比照系，设计了行政、文秘、人力资源、财务、理算、出单、单证管理、销售管理、中介管理等综合类后线员工分级任职和分级标准。明确员工职级的任职资格和薪酬待遇，让员工的发展道路看得见，走得通。

要根据专业人才的职级设置，和行政系列员工要进行对照，确保员工可以根据自身的条件和意愿，选择自己的发展道路，并得到理想的报酬。

 (四) 改革薪酬结构

年薪制与月薪制相结合，对分支机构班子成员，实行年薪制，按月付酬，可加大经营风险金的比例，加大高层领导的经营意识。

一般管理系列员工薪酬包括：月薪、公积金、社会保险、商业保险、过节费、司龄补贴、未休假补贴、年终奖金、交通补贴、午餐补贴。增加司龄补贴已增加员工的归属感。

逐步建立员工长期期权激励计划。

（五）改变计酬方式，提高薪酬的激励作用

现代企业中，计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅仅适合于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。JT公司属于服务性的金融保险企业而非生产性企业，因此计件薪酬的应用空间很小。在这种情况下，为了产生更好的激励效果，宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法，尤其对于中、高层管理人员来说，业绩薪酬占的比重应该更高。因为就JT公司目前的中高层管理人员的工作情况来看，大家都很敬业，干劲也比较足，加班加点也没有怨言，因此拿到计时薪酬是完全应当的，业绩薪酬对他们来说更有挑战性和激励作用。

（六）将货币性薪酬与非货币性薪酬结合起来

货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等等；非货币性薪酬包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的旅游、文体娱乐等。JT公司具备这方面的基础，比如JT公司就每年都举办联谊会、年会以及各类培训等，这类活动看似没有有形的收益，但确实丰富了员工的生活，对于生活质量来说是一种提升。

增加非货币性薪酬，对目前的JT公司来说确实是一个既有能力做到，又能节约成本，而且还有望提高激励效果的好方法。具体的形式可以是，为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、为员工的孩子们提供礼物等等，往往会让员工感到格外温暖。主管赠送的电影票、一份小工艺品，都会让员工感到特别有面子，常常能够产生意想不到的激励效果。

此外，就薪酬奖励的支付时间来说，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

（七）对员工实施个性化的福利项目

员工的福利可以分为两类，一类是强制性的福利，企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等等，员工有时候会把这些福利折算成为收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。福利对于企业来说确实是一笔较大的开支，但对于整齐划一的福利计划，员工往往并不是很领情，逐步成为了保健因素，并不能使员工感到满意。因此可以考虑采取菜单式的福利，根据员工的特点和员工的需求偏好，列出福利项目，并规定福利总值，让员工自行选择，各取所需，激励效果往往比较明显。

对于JT公司来说，笔者并不是建议公司特别划出一笔费用作用员工的福利，而是建议调整原先的薪酬结构，增加固定工资部分的弹性，从而在原先的薪酬基础上划出一定比例作为福利项目，这样就能在不增加总量成本的情况下使薪酬构成多元化，并且提高员工的满意度，强化薪酬体系的激励作用。

（八）考虑强化实施“宽带薪酬体系”

所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来过多的薪酬等级压缩成少数几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。此外，传统制度下的薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。

事实上，这种做法是有很大弊端的。管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。这种传统晋升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。

宽带薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成的晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬体系带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置的心理，不争“晋职”而力图“尽职”。

当然，宽带薪酬体系也并非完美无缺，这种体系需要有力的绩效考评机制的支撑。JT公司当前的薪酬体系并不繁复，工资级别有限，从级别数量上看符合“宽带”的要求，因此具备很好的宽带薪酬体系的基础；公司员工对于业绩薪酬的热情也大大高于晋升，宽带薪酬恰好迎合了员工的这种需要；务必尽快建立系统化的绩效考评机制，从而为宽带薪酬提供实施的平台。所有这些，都为JT公司强化实施宽带薪酬体系提供了有利条件。

四、结论

公司薪酬体系关系到公司员工潜能的发挥，关系到公司企业文化的建设，关系到公司战略目标的实现。切实有效的薪酬体系设计对于公司长期健康的发展，对于公司各项目标的顺利达成，对于公司保持活力和市场竞争力有重要意义。

JT公司薪酬体系设计经过2年多时间的运行，目前已显露出与公司发展和环境变化的不适应，幸运的是JT公司已经认识到了目前薪酬体系设计的不足，并已开始着手加以改进，只要坚持以绩效为导向，坚持公开透明的考核体系，逐步改善薪酬结构，充分考虑各层级员工的需求，建立对各层级员工都起激励作用的薪酬体系应该指日可待。

本文撰写作过程中,得到了何峻峰老师的大力帮助和指导,在此深表感谢!

1.参 考 文 献

2.赵曙光，中国企业人力资源管理，南京大学出版社，1995年出版

3.郑晓明，现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年出版

4.姚艳红，人力资源管理，湖南大学出版社，2003年出版

5.张晓彤，绩效管理务实，北大出版社，2004年出版

6.劳伦斯·彼得，彼得原理，机械工业出版社，2007年出版

7.安迪，读彼得原理，京华出版社，2007年出版

8.侯荔江，人力资源管理，西南财经大学出版社，2009年出版

8.卿涛，人力资源管理概论，清华大学出版社，2006年8出版

9.胡八一，人力资源规划实务， 北京大学出版社，2008年出版

10.彭剑锋，人力资源管理概论（第二版），复旦大学出版社，2011年出版

11.赵曙明，人力资源战略与规划（第2版），中国人民大学出版社，2008年出版