房地产企业核心竞争力构建

一、房地产开发企业核心竞争力的内涵与特征 

（一）用户价值性

（二）独特性

（三）延展性

二、构建房地产企业核心竞争力的途径 

（一）激发创新能力 

（二）形成规模经济 

（三）发展比较优势 

（四）提高品牌能力 

（五）强化资源整合能力 

八、保持房地产企业核心竞争力的策略 

（一）建立稳定的人才梯队 

（二）实行动态管理 

（三）选择适度超前的策略 

（四）加强企业文化建设 

（五）建立现代企业制度 

内 容 摘 要

本文认为房地产企业的核心竞争力具备用户价值性、独特性、延展性、稳定性等特征；其核心竞争力的构建主要有激发创新能力、形成规模经济、发展自己的比较优势、提高品牌能力、强化资源整合能力等途径；可以通过树立科学的人才观念、实行动态管理、选择适度超前的策略、加强企业文化建设、建立现代企业制度等方法来保证房地产企业核心竞争力的持续性。

房地产企业核心竞争力构建

目前,国内的房地产开发企业数量极其庞大,但经营管理水平参差不齐,多数企业未能自觉识别和培育核心竞争力,相当数量的开发企业难于适应今后的市场竞争。因此,结合房地产行业的实际情况构建核心竞争力,是房地产开发企业生存、发展的迫切需要,具有一定理论价值和现实意义。 

一、房地产开发企业核心竞争力的内涵与特征 

房地产开发企业的核心竞争力就是指房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、具有企业特色的、能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。 

与一般企业相比,房地产企业的核心竞争力主要具备以下几个特征: 

（一）用户价值性。核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益,能够使企业满足用户的基本利益需要。对于房地产企业来说,主要体现在保证用户对住房的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下,产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势,产品价值具有一定的增值空间。 

同时在用户所使用产品的过程中，能最大的符合用户的个性化需求，包括考虑到不同阶层、不同年龄、不同家庭结构的个性化使用需求，创造出更多的可延展的空间，比如近年来出现的“精装修房屋”、“定制式住宅”等产品，都细分了不同用户的需求来提供相应的产品，最大的体现出了用户的价值性，对于其个性化的自身需求技工了极大的满足。

（二）独特性。它是企业所特有的,是当前或潜在的竞争对手所难以模仿的。具体地说,它不象材料、机器设备可以在市场上购得,而是难以转移或复制,这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。有价值而已稀缺的资源、能力至少可以给企业带来短期内的竞争优势,然而其他企业为了减少开发费用,规避市场风险,通常采用模仿的方法获得竞争能力,从而削弱了前者的竞争优势。因此,房地产开发企业要培育属于自己的难以模仿的资源与能力,如资本运营、土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。 

企业独特性就像一个人的气质，气质的不同就影响着企业文化、管理风格、外部合作单位合作行为等，可以说企业的独特是如生俱来的一种独特气质，然后通过企业的成长逐渐的进行修正和改良，最终形成一种常态和固化的制度来进行落实和执行，所以可以说这种独特性一旦形成之后，其本身就是竞争企业难以模仿的，不过在形成过程中，需要不断的在市场之中得到验证和认可。

（三）延展性。拥有强大的核心竞争力,就意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上有了选择权。企业的核心竞争力是一种基础性的能力,是一个坚实的平台,是企业主要研究方向为房地产经济与管理、技术经济学。 

其他各种能力的统领,可以支持企业向更有生命力的新领域延伸或扩展。某一企业的专门技能如果不能拓展新的市场和服务领域,就不是核心竞争力。因此管理者在培育本企业的核心竞争力时,不能只从单一的某一特定的产品领域出发,而要着眼于开发新产品市场的能力,避开以产品为中心的能力观。作为房地产企业的核心竞争力,不仅要为客户提供一般的房地产产品,更要保证其产品和服务的长期稳定性。

房地产企业并不是单纯的生产企业，在生产出产品同时，也在同时提供给予产品支撑的服务，同时由于房地产开发的流程较为繁琐、接触的外部环境较为复杂，所以繁多的多领域的外部关系可能对导致房地产企业的不稳定性，这时候就需要房地产企业在适当的时候通过业务延展去提高对于外部环境的自主把握。

企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的,它作为支撑企业长期发展的主动力,具有较强的稳定性,其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。 

二、构建房地产企业核心竞争力的途径 

房地产开发激烈的竞争已迫使开发商从理念开发、规划设计到单体建筑、社区配套,从整体到局部,无不处心积虑,谋求人无我有、人有我新、人新我变的竞争优势。不同的开发模式,其核心竞争力的构建途径是不同的,主要有以下几种: 

（一）激发创新能力 

从某种程度上说,市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念,只有创新才是企业生命的源泉。对任何一个房地产企业而言,激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。企业要想确立自己的竞争优势,必须具有较强的创新能力,只用保证有较强的创新能力，才能在不断进步的市场环境下保持竞争能力，但是从激发企业的创新能力上来讲，不仅要求企业从管理架构上考虑，还要将创新能力通过企业管理和企业文化传播到每一个人心中，比如企业应当针对产品和服务的创新设立独立的部门，并进行大量的投入来保证该部门的左右，并且通过企业管理制度的约定和团队文化的传播，通过激发团队成员每个人心里的创新观念来促进创新行为成为团队目标之一，并且设立相应的制度和机制来激励创新行为。

房地产企业的创新能力主要包括产品创新和经营管理手段的创新。现阶段,产品创新已经得到较广泛的认识,如绿色环境建筑、智能小区等。新的产品不断涌现,科技含量提高,附加值不断增加。但是产品创新还要分析人的行为模式和心理空间,不断将其融入新产品中。管理方式的创新对房地产企业来说尚显不足,缺乏长远发展的眼光,将经营管理简单地等同于项目营销。因此要分散企业的经营价值链,实现企业资源配置的弹性化,提高企业资源的整合能力,加强对企业和产权激励的优化和整合,充分重视技术创新人才的价值,选择适度超前的策略谋求人无我有,人有我优,人优我特的竞争优势。 

（二）形成规模经济 

规模开发可以使房地产企业获得低成本优势和差别化优势,是企业的核心竞争力之一。规模经济可通过下面几种途径获得:加大土地的储备量可以有效提高每个项目的规模和企业的总体规模,形成规模经济效益;与其他房地产企业合作开发,突破资金对规模的限制,有效扩大开发规模,增加与供应商的谈判能力,压低供应价格,降低开发成本;兼并收购是迅速扩大规模的有效手段,同时还能节约土地储备的费用,当然,企业在选择兼并对象时应当考虑到企业资源的互补性、企业文化的兼容性,否则发挥不出兼并应有的效果。 

房地产产业化的课题应该来说是近年来研究的比较多的课题之一，形成房地产产业化可以更加有方法的降低企业的成本和对于基础材料的可控性，比如全国知名的房产企业万科集团，早在几年来，就开始针对房地产产业化的课题做了深入的研究，并且经过实际的实践之后开始在全国进行推广，其产业化的特点在于利用其规模优势，将资源进行进一步的整合和优化，大大的降低了成本，并且通过产业化的运作，通过集团把控的方式，大大的降低了供方资源的不稳定性带来的风险。

（三）发展比较优势 

从竞争对手和市场空缺中寻找机会,建立自己的比较优势,构建支撑这种优势的潜在核心能力。如2000年广州宏宇集团开发番禺地块“星河湾”住区时,在竞争激烈的广州房地产市场上,宏宇集团的劣势是很明显的:一没品牌,二没经验,三没队伍。另外,还面对着很难看清局势的近2万亩的华南板块和竞争激烈的广州房地产市场。开发商通过对竞争对手的分析,发现竞争对手的弱点,发展自己的比较优势,在市场分析中发现广州消费者选择住房的标准正由价格因素向环境因素转变,从中找到了自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法:即将高尚住宅和高尚环境结合在一起,将环境和品位打造成为其竞争优势的核心能力。 

应该来说，发展比较优势在目前是所有房地产企业都会做，而且是必须要做的一件事情，从前期的地块取得阶段即开始进行市场的摸底和定位，从而找出一条差异化的路线来为企业找到出路，比如四川本地开发商中比较知名的置信集团和蓝光集团，置信集团早在90年代末期和2000年初期，就率先提出了“置信生活方式”和“先造环境再造房屋”的差异化的经营理念，这两个理念都为置信集团在发展过程中作为出极大的贡献，特别是“生活方式”的提出，为企业的产品和服务都找到了一条可以有线索、有序、有计划开展的道路；而蓝光集团和置信集团不同，蓝光集团下属的房地产企业一直以“快速开发、快速销售、快速拿地、高性价比”“利用城市城市配套建设商业”的思路为指导进行开发，通过快速的开发行为，为企业创造出来大量的现金流，并且通过上市进一步的吸收资金，从而形成了今天的局面。

（四）提高品牌能力 

房地产企业的品牌能力主要包括品牌认识能力、品牌建设能力、品牌管理能力等。当房地产行业发展到一定水平时,行业的竞争也越来越激烈,消费者也趋向成熟,品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要,品牌能力关系到房地产企业能否为市场所认同。房地产品牌的本质是有价值的承诺,通过承诺,最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称,并在此基础上构建知名度与信誉度。房地产品牌的作用是创造差异化,在房地产这一极易受到模仿的行业中,万科品牌在管理、城郊地盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面创造了差异。房地产品牌的外在表现是一系列识别符号,品牌符号可以是企业符号,如中海外等,这样有助于确立主品牌形象,充分利用企业影响,发挥企业统驭品牌的能力;品牌符号也可以是某个具体项目的符号,这样有助于企业发展品牌组合,同时降低因个别品牌失败可能对企业经营带来的风险。房地产企业围绕品牌开展的宣传推广活动,目的都在于加强和深化品牌符号对受众的影响。无论采用何种形式的品牌符号与宣传推广活动,房地产企业都必须保证品牌与企业形象的一致,并体现品牌在某方面的权威性、品牌的目标市场、品牌的价值和品牌的说服力。优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制,从长远来看,它将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用。万科和华远在房地产界的品牌效应可谓有目共睹,经过多年的精心打造,品牌已经成为他们企业核心竞争力的重要方面。

形成企业品牌之后，会为企业带来几方面的优势：第一就是社会知名度和美誉度，形成社会知名度和美誉度之后，企业可以凭借品牌优势更好的同社会进行互动和进行合作，集中反映在优势资源的获取上面，会占领先机；第二就是在产品和服务上行为良好的口碑，集中反应在对于客户资源的先发优势，能让客户产生较强的信任感甚至是依赖感，从而极大的促进项目的推动和产品的销售；第三就是品牌优势也体现在对于企业文化建设和团队建设上面，一个拥有良好品牌的企业，更利用人力资源的引入和培养，会提升团队成员极大的成就感和荣誉感，从而对企业产生较强的归属感，对股东也会拥有更大的吸引力。所以说，房地产企业的品牌，从各个方面的反应都证明它是企业核心竞争的重要方面，并且，拥有良好的品牌，也能提升企业对于社会、员工、股东的责任感，这种责任感就会转化为企业发展的动力和企业发展的知道，从而反向的再次促进企业品牌的提升。

（五）强化资源整合能力 

房地产企业资源的整合能力是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率,它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力,可以细分为组合、协调、判断与决策等能力,而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言,房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源,如市场目标以及需求,竞争对手的成功经验和失败教训等;利益相关者资源,如客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等;原材料资源如土地、建材等;传媒资源。无形资源则主要包含:信息资源,如新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等;政策资源,如政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等;品牌资源,如企业及产品的知名度、市场的忠诚度;组织资源,如企业的文化建设。资源整合能力是核心竞争力的一种具体表现形式,是企业成长中产生的一种综合力,它对企业经营所投入的资本、资源、劳动力和科技知识等各种要素的交互作用起黏合、润滑和膨胀作用,使彼此分散、隔离的生产要素不断地产生类似物理、化学性能的聚合、裂变反应,从而释放出更大的能量,形成我们所熟悉的1+1>2的放大效应。而缺乏核心竞争力的企业,仅仅表现为资源、资本和劳动力等生产要素的简单迭加,甚至是相互作用的递减。在现实中一些企业生产经营有良好的经济效益,在较短的时间内,迅速收回投入的资本,甚至可以再造几个同等规模的企业,而有的企业却只是在消耗投入的生产要素,无法创造更多的剩余价值。 

三、保持房地产企业核心竞争力的策略 

（一）建立稳定的人才梯队 

保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累,而知识资源的载体往往体现为人力资源,即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识,去实施。企业发展依靠技术进步,科技创新,更要强化人力资源的合理整合和有效开发,重视人才的培育和引进,选好人才、用好人才、留住人才,努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入,主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面,而急需的房地产开发经营人才却极为短缺,从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点,房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说,房地产企业要建立以企业经营人才(经营层)为核心,专业技术人才为主体,优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制,充分发挥经营者的谋略和决策作用,吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用,调动广大员工的积极性和创造性,为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。 

（二）实行动态管理 

在房地产开发中竞争无处不有、无时不有,而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面,而由于受人、财、物、环境等因素的制约,这些方面会不断地发生变化,优势可能会失去,甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势,有针对性地加强和调整资源配置,才能保证核心竞争力的可持续性。 

（三）选择适度超前的策略 

适度超前的策略选择,可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势,保持企业的核心竞争力。房地产开发,在明确市场成熟程度的前提下,选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么,然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源,“因时、因地、因人”做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。 在这种思维方式下,优势会更加明显,劣势往往可以转化为优势,使项目迸发出巨大的多元效应来,充分发挥企业的核心竞争力。 

（四）加强企业文化建设 

企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用,它对外形成独特的企业形象,产生品牌效应,拓展市场,增加产品附加值;对内形成强大的凝聚力,协同控制员工的心理和行为,从根本上保持组织的一致性,使企业兴旺、成功。 

（五）建立现代企业制度 

相当一部分房地产开发企业,特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称,使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力,需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此,房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位,在这个基础上努力培养自己的核心竞争力,提高公司的市场竞争力,不断拓展可持续发展空间。 

参 考 文 献

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4.樊文兴.打造房地产企业的核心竞争力[J].城市开发,2003 

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