浅析现代人力资源管理中对行政人员的绩效核

目 录

一、绩效考核的目的3

二、行政人员的工作特点４

三、现代人力资源管理中对行政人员绩效考核中存在的问题5

四、针对绩效考核中存在的问题提出的解决对策7

五、行政人员绩效考核方法8

六、结 语9

参考文献10

致 谢11

内 容 摘 要

【摘要】绩效考核是对绩效的评估，是指“确定，观察，衡量和提高人在组织中的绩效的过程”，是运用具体的考核方法对绩效进行客观描述，并对考核结果进行评价以及将绩效评价结果反馈给员工的的过程。本文针对行政人员绩效考核的重要性及其作用进行了分析，并且分析了行政人员的工作特点，同时介绍了现代企业对行政人员绩效考核中存在的问题，并针对存在的问题提出了解决对策和选择行政人员绩效考核方法

【关键词】人力资源 绩效考核 解决对策

浅析现代人力资源管理中对行政人员的绩效考核

企业绩效考核的目的是提升员工的工作能力和改善工作业绩，自上而下地达成公司的经营目标。绩效考核并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业和员工的共同成长。通过考核，企业和员工可以不断发现问题、改进问题，是企业和员工不断的成长进步。

一、绩效考核的目的

绩效考核对于企业HR早以不再是什么新鲜的词汇，业以被不同程度、不同模式的应用于企业管理当中，其效果更是仁者见仁，智者见智。纵观企业绩效考核，我认为大体有以下四种主要目的。   　

第一，以目标为牵引，以绩效为推动力。 在企业中任何一种举措都必需服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点勿庸质疑。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。 俗话说：九层之台，起于累土。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益地每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，过考核与监管，使企业中的每一个单元都以同一模式向同一方向努力。例如，同为IT企业，由于其企业的战略模型不同，其绩效考核的考核点就不同，考核点不同其关键指标的设定就不同，而这考核点与关键指标的设定则取决定于企业整体战略

第二，依托于管理，进一步完善管理。 我们经常认为绩效考核就是绩效管理，这是错误的理解，事实上绩效考核是绩效管理中的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。 在管理中我们说：绩效管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业的管理。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使绩效考核留于形势。在这个体系化管理下，绩效考核通过指标设计、分解，是对管理的系统化、层次化、流程化、精细化。以平衡计分卡为例，在果因论的理论下，将指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则来源于每一层面“点”的汇集。

第三，公正评估员工，为人事决策提供重要依据。 事实上绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”，正确的使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。 企业管理中讲求以人为本。那么，何为以人为本？就基本层面而言就是能够公平、公正的对待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行准确的测量，那么公平、公正的对待员工就无从谈起。而绩效考核正是手握着“一把尺子”，给予每一名员工公正的评判。也正因为有了这样的“测量结果”，那么你的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随之有了重要的依据、有地放矢。例如：同一岗位、同一工种的员工之间就存在着差异，在管理中你将如何评判这种差异化？你评判的标准又是什么？如果没有一个统一的“尺子”，由于角度和认识的不同，我想结果会千差万别，而事实上这千差成别的结果对于被评判者是缺乏依据，甚至有失公正的。 

第四，建立共赢，帮助员工自我发展。 企业因人而兴，因人而衰。可见企业中的人对于企业发展的重要性。那么，服务于企业，也必将服务于企业中的人。 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。绩效考核就犹如摆在员工面前的一面又面镜，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。 正所谓：条条大路通罗马。绩效考核只有模式上的不同，却没有本质上的差异。透过不同的形式的绩效考核，我们所看到的却是同一目的的绩效考核。

因此，科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响力和意义。通过绩效考核可以挖掘问题，找出差距进行提升，最后达到双赢，并激励员工，让员工工作更加有动力，更加有激情，最终实现公司目标。

二、行政人员的工作特点

现代人力资源管理中的行政人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：

第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

三、现代人力资源管理中对行政人员绩效考核中存在的问题

对行政人员绩效考核作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到对行政人员绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题：

第一、难以建立科学客观的考核标准。首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据行政人员工作职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些行政人员水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定行政人员的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价行政人员的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

第二、考核者主观因素产生的问题。在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的行政人员通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数行政人员的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论行政人员的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为行政人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一行政人员的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的行政人员，紧接着评定一名绩效一般的行政人员，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。

四、针对绩效考核中存在的问题提出的解决对策

如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对行政人员有效考核和反馈，企业就能激发起每位行政人员的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的行政工作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：

第一、制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把行政人员能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对行政人员的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。

第二、选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到行政人员工作的主管来承担，甚至由最了解他们表现的人承担。并从不同的角度考核从而全方位、准确的考核行政人员的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。

第三、注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与行政人员面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

第四、选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。其一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在行政部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对行政人员的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。其二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。其三，根据行政人员的工作来决定业绩考核的周期。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。行政人员的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。从行政人员的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每个行政人员的工作都是这三种因素的某种。

五、行政人员绩效考核方法

1、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

2、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。

3、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。

六、结语

总之，人力资源是企业的重中之重，绩效考核是人力资源中的重中之重。现代社会经济发展形势对现代企业提出了更高的要求，现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发行政人员的参与意识，从而充分发挥人力资源绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，实现企业的持续、健康、和谐发展。

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致 谢

 在论文完成之际，我的心情万分激动。从论文的选题、资料的收集到论文的撰写编排整个过程中，我得到了许多的热情帮助。

首先，要感谢艾进老师，是他对我的论文提出了很多宝贵的意见，使我撰写论文有了目标和方向。他对我进行了悉心的指导和教育。使我能够不断地学习提高，而且这些也成为了本论文的主要素材。同时，老师渊博的学识、严谨的治学态度也令我十分敬佩，是我以后学习和工作的榜样。还要再次感谢老师对我的关心和照顾, 在此表示最诚挚的谢意。