谈谈石油企业人力资源管理现状(二)

石油企业大多采用粗放型管理方式，过分强调大集体和协同服从的管理。因此便忽略了员工本身的作用和需要。这种管理方式把员工看成是企业附属，从而导致员工在工作上表现为不积极主动、人与人之间缺乏沟通、越位讨好上级领导、结成小集团、随意破坏团结的现象严重。同时，由于员工得不到应有的尊重，就谈不上热爱自己的企业和工作，很多人只是将眼前的工作视为谋生的手段，士气得不到提高。

二、石油企业人力资源管理效能较差的原因

（一）过分强调国家目标，缺乏人本主义管理的基础

在国家重大的石油战略面前，领导者过于强调国家利益，一切以国家目标为重。虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识的加强“以人为中心”的管理。但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，故此，如果没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本”，是根本不现实的。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，因此形成具有中国特色的人力资源管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。

（二）观念滞后，对人力资源的认识不到位

    长期野外采矿业的文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集中的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切”

的管理，不重视发挥薪酬体系的激励作用；在工作安排上实行“控制—服从”的管理方式，把人才视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥。

（三）机制滞后，造成人力资源浪费

在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向严重。在人才培养过程中，急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。

三、石油企业的人力资源管理改进建议

（一）设立专业的人力资源管理部门，建立规章制度并组织实施

明白人力资源管理的意义后，企业应设立专业的人力资源管理部门予以保证。从制度的制定到实施到监督，应有一套完整而紧密的体系。与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核、岗位评估，监督等制度都要做详细的规定。制度本身要客观、合理，体现“以人为本”，着重从人的本身出发，而不是仅凭领导的一句话。避免以自身主观意念判断是非。也许受管理者能力、水平和经验的限制，从人的需要出发制定的制度不能尽善尽美，不能一下子就发挥激励作用，但这个制定实施的过程必须有，而且监督力度要大。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。从基层员工到上层领导都要按规章和程序办事，特别是领导，要以身作则，丢弃家长式作风。需要说明的是，强调按规章办事并不是传统意义上的对员工加以限制。建立的规章应该充分体现“人本管理”的思想，确确实实地考虑人的需要和感受，这样有利于加强员工对企业的信任和忠诚。

（二）领导者提高对人力资源管理的重视程度

1．从石油工业的发展来看，石油资源的分布和开采特点要求高科技设备的广泛使用，有效提高资源采收率和开采速度，这就对科技人才提出了更多的要求。人员不到位，就算花费高昂的资金引进再高级的设备都无法使用。从高科技快速发展看，今后有技术专长和创新能力的人将成为企业劳动力的主体。企业要实现由劳动密集型向技术密集型、知识密集型转变，当务之急是加强员工培训，提高员工素质。

2．从社会行为方面看，个人的生存空间越来越大，对企业的归属感越来越低。科学的人力资源管理有助于塑造一种被员工认可的、积极向上的企业文化，增强企业凝聚力。因此，领导者必须改变原有观念， 真正将人力资源管理视为关系企业发展的重要因素。

（三）配备专门的人力资源管理人员并提高其素质

企业要聘请专门的人力资源管理人员，而不是随便安排一个人顶替。但是人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。以内部培训的方式，为他们购买人力资源管理方面的书籍、资料，以增加他们的知识。以外部培训的方式组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励他将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。这样一来，企业就要花费一定的成本。领导者必须认识到这样的投入是值得的，是有利于企业长期发展的。

（四）加强对员工的管理和人才的培养

人力资源管理的实质就是对人进行管理。针对石油企业中的员工，如何提高他们的素质、调动他们的工作积极性，便成为企业真正落实好人力资源管理的关键。

1．员工素质管理  

⑴员工的素质涉及到其自身的能力、经验、知识水平，品性等多个方面。对于企业中确实缺少而通过培训又无法获得的人才，就要进行外部招聘。新聘员工要经过层层考察才能录用，看其能力水平是否适合所招职位的要求，是否适合本企业发展的需要。

⑵员工业绩考核。主要包括“德”、“能”、“勤”、“绩”这四个方面。具体的方式有一定的针对性，可根据自身的情况采取相应的措施。

⑶良好的培训。海洋石油企业对培训非常重视，但我在调查中发现，大多数陆地石油企业还停留在认识层面上，以下是我在工作中的一些认识：①长远发展原则。作为企业的管理者，一定要有长远眼光，不能只顾眼前利益，忽视了今天的培训，就影响了企业将来的发展。②学以致用原则。员工培训要强调实效与收益。企业发展需要什么，员工缺少什么理论与技巧，员工培训就要及时准确地予以体现和充实。③因人施教原则。根据人的能力和职位采取不同的培训方案，把员工的实际水平和职位要求结合起来。通过培训建立起企业与员工之间的相互信任，培养职工对企业的忠诚，培养职工应具备的精神和态度。总之，员工的培训应是石油企业提高员工工作能力的重点。

2．员工激励。

物质激励上应该按照业绩评定标准应该奖励的一定予以奖励。精神激励方面应该将。企业大的发展目标与员工自身发展的目标相结合进行目标激励；如嘉奖个人、公开表扬等方式；与员工沟通感情，尊重和关心员工进行感情激励。

3．企业文化管理

⑴建立企业文化。企业维系员工的方式，除了合理的薪酬激励外，更主要的是企业文化的定位凝聚力。企业的精神和理念，要让所有员工真正认识到，做到家喻户晓、深入人心。他们就自然而然地向企业靠拢，认同企业的价值观。

⑵要树立典型。这是国营企业的优势项目，还应继续发扬。例如，“铁人”王进喜的光辉形象鼓舞了整整两代石油人。使企业文化人格化、模特化，变成员工能看得见的实在东西。只要努力，每个人都能取得成功。同时，企业所倡导的价值观和道德观领导者必须带头严格遵守，要懂得“身教胜于言教”的道理。

⑶培养家庭氛围。要将企业视为一个大家庭，每个员工都是这个家庭的一分子。通过设立家庭聚会、生日庆典、新婚及搬迁庆典等活动，让一个员工的快乐成为企业所有员工的快乐，使每一个人都能得到尊重和爱护。建立有效的内部沟通形式，像企业板报，企业内部宣传资料等，让大家更多地了解企业的价值观，个人在企业中的发展前途，从而对企业产生认同感和自豪感。

现代企业的竞争，更重要的是人才的竞争。通过转变石油企业各级管理者的人才观念、设置管理机构、制定制度、提高人力资源管理人员素质，加强员工管理等措施，为实现宏大发展目标的实现打好牢固的人才基础。