关于北京东隅酒店人力资源管理的研究(二)

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（二）东隅酒店人力资源存在的问题

1. 各个级别之间的非饱和性沟通

2. 员工忠诚度低，较高的流动性

酒店行业人员流动性较高，东隅酒店的流动性在行业里不算最高的，但也是不容乐观。酒店每年在春节后的一个月是离职高峰期，基层员工工作的首要目的基本都是养家糊口，有时候就算有意愿想要离开也不会立马马上离开，尤其是在8月份之后，因为会考虑到年终奖的问题。在拿到年终奖之后，对于基层员工来讲这是一个很适合的机会寻求新的发展。

酒店基层员工入职门槛低，入职后几个月、半年，甚至一年因为自己不适合酒店而另选其他行业，或者没有得到升职加薪的机会，或者是想换个环境等都会成为员工离职的原因。

从事酒店行业的人并不是所有人都会一直做酒店。酒店行业很辛苦，很多人都很难坚持到最后。有的人坚持了几个月，甚至半年后发现自己不适合酒店行业，选择离开的人比比皆是。人员缺少严重的时候前厅部门、礼宾部门以及个别厨房排班都成问题。

3. 集团标准的流失，导致管理不当

员工离职的原因五花八门，却也大相径庭。其实东隅酒店的福利并不差，为何还有会如此之高的离职率，既然不是钱的问题，那么问题到底出在哪里呢？东隅酒店开业开业6年，现在职“开国元老”大概占6.8%。与部分老员工谈话后发现，很多人都不看好酒店的管理方式。东隅酒店的价值观是尽显个性，很多年轻人都喜欢在这个酒店工作是因为在这个酒店不会有传统酒店“规章制度”的束缚，很多员工是不需要穿制服的，而需要穿制服的部门制服都是衬衫、牛仔裤加帆布鞋，很是舒适。形式上完全就是“自由派”。而面对这样的员工和企业文化，那么管理是如何进行的呢？东隅酒店是太古酒店旗下酒店品牌之一，太古酒店在酒店行业如“初生牛犊”一般，所以酒店里真正了解太古精神又可以传播太古文化的人少之又少。目前大多数管理人员都是从其他酒店集团过来的，都不是了解太古文化，加上东隅酒店本来就是非常尊崇员工个性的酒店，尽管有大概的规章制度，但是每个员工都不同，遇到同样的员工问题，酒店往往会采取针对个人可接受的方式处理，久而久之，会让人觉得酒店没有绝对的规矩；稍有不慎，平衡不佳，就演变成经理随己意处理问题的舆论会十分严重，且给员工带来不好的影响。

4. 培训极度缺乏

东隅酒店的培训很少。东隅酒店给到普通员工的培训有：

1）入职培训；

2）部门工作技能培训；

3）厨房部和客房部的英语培训；

5. 非战略性的人事变动

非战略性人事调动是指不合理、较为随意的人事调动。

【案例】有位前台的“开国元老”级员工，入职的时候是员工，5年的时候升到了前厅部值班经理的职位，在申请升职未成功后，申请内部调动到公关部任主任一职。这样的调动考虑为了留住老员工，可提供给员工可发展性的工作机会。然2个月后，该员工觉得在公关部门工作并不是很得心应手提出离职，人力资源部为了留住员工，提出该员工是否还有考虑回到前厅部工作，该员工再三考虑后同意。后三个月后该员工离职了。这个案例中其实有几点需要留意：①该员工提出调往公关部的时候的真是原因是因为个人发展还是前厅部门的升职无望？②该员工在公关部提出离职，声称是自己觉得不合适，那么公关部门在接受该员工之前，是否有面试和衡量呢？③该员工在公关部提出离职后，酒店是否有考虑过该员工的忠诚度，从而考虑此事件会带出的影响？④该员工在返回前厅部后，不日又离职，那么酒店如何平衡此事件给其他员工带去的负面影响？

5. 人员缺失导致的超负荷工作量（人力资源部力量薄弱，工作量繁重）

酒店人员并非时时都保持满编的状态，有职位空缺的时候很正常。但是一个职位空缺时间太久，或同一个职位缺少太多人，就会其他员工带来额外的工作量。在员工缺乏归属感，没有物质补贴，迟迟没有招来人的时候，这样的情况往往会导致在职的人员及其不稳定的情绪，很容易在此时失去员工。

每个部门人员缺失的时候，都会造成很严重的后果。对客部门可能导致对客服务质量下降，从而导致标准流失，久而久之，新到的员工会觉得学不到东西；员工身体健康情况，东隅酒店曾在这样的情况下有发生客房部员工背部受伤去医院救治；以及员工精神上的疲惫等，这些严重的后果都是员工离职的导火线。

三、东隅酒店人力资源现存问题的解决方案

（一）建立可持续性发展的用人制度和招聘体系

1. 内部员工推荐—口口相传

现今使用率最高的酒店招聘平台便是《最佳东方》，酒店可通过此平台推出最新的职位空缺，从而吸引求职者前来投简问职。在这个大数据的时代，信息传递非常之快，但是最可靠的信息来源往往是从好友或者可靠的人口中传出，所以鼓励内部员工推荐应聘者是非常有效且较为可靠的招聘方式之一。

2. 缩短试用期

根据劳动法相关规定，企业与雇员签订3年的劳动合同试用期为3至6个月。我建议可以将使用期缩减为3个月，员工在劳动合同签订起的3个月后做试用期评估。

3. 鼓励实习生转正

实习生在酒店扮演着十分重要的角色。实习生有着强烈的学习欲望，他们带着对工作的好奇、探索懵懂开始他们的实习生涯。实习生虽然缺乏实操经验，但是他们的学习态度已经认真的态度，足可以掩盖他们的经验缺乏。所以部门这边要很有策略性的制定实习生学习计划，让他们“学有所成”，以致于他们愿意在实习后转正。

（二）可持续性培养酒店人才

1. 部门制定员工的学习计划

作为一个普通的员工，很希望入职之后，有明确的目标及方向。建议在员工入职的时候就会有一个“行程表”。此行程表可明确提列该员工在相应的

职位在入职的第一周、第二周、第三周，甚至第几天要完成的学习或者熟悉的项目。使得员工入职后不至于迷茫，使得新员工的培训进行得很有条理。使用该方法培训员工，不仅可以使得新员工很有目的性，当员工完成每一项的时候他们就会有成就感，这样对于新员工日后工作自信心的建立也是十分有帮助的。另外此方法还有另外一个好处就是，使得部门的老员工每一位都有可能成为这位新员工的老师，建立并培养每个人的传授经验的能力和技能。如此，带新员工的话，就算经理不在，副经理不在，有这些大纲的话，主管或者某一位老员工谁都可以带领新员工，使得工作更有效率。

2. 联动所有部门一起推进企业文化价值观的传播

所谓企业文化的传播并非靠人力资源部一个部门可以完成的。各个部门都是企业文化的承载和传播者。所以对于企业文化在工作中的深度渗入是每位“老”员工的职责。

3. 提供并建立可实施性个人发展体制

第一点的时候我们提到制定员工的个人学习计划，那么每个人都是不同的，所以我们在员工个人发展计划这一点上很是需要下功夫（要想留住人）。每个人的理解力、执行力、沟通能力、决断力以及领导力都有不同程度的差异。我们要针对不同人的不同“野心”为其制定不同的职业生涯之路。那么此项任务的首重之中既是要对员工要有很深刻细致的了解。

每个人的学习能力、眼见以及个人的职业规划是不同的。同样的起跑线，不同的人进度会是不一样的。建议人力资源部可以帮助不同层次需要的人制定对应的个人发展计划。

4. 提供不同城市的竞争性发展

太古在地产、航空、饮料、海洋服务和贸易及实业方面很强大，但在酒店方面确是“初生牛犊”。建议提高各个姐妹酒店之间的的人才交流。现在太古姐妹酒店之间的职位调动或者发展机会相较于凯悦、万豪等很多成熟酒店集团都会比较稀少。

5. 每个人都是领导者

每个人都是领导者，至少你领导着自己。给员工适当的做决定的范围以及权力，并锻炼其决断力以及承担责任的能力。给员工机会让他们牵头来做一些任务（从小到大），在其完成任务的过程中一定会遇到问题，鼓励员工自己想办法解决，适当从旁边给予鼓励和方向。使其享受工作带来的成就感，渐渐地训练“领导者”。

四、综述

酒店行业是以人为中心的行业，或酒店客人，或酒店员工。酒店行业的发展速度不容小觑，酒店人才可谓是供不应求。酒店是服务行业，在用人方面，对员工的服务意识、灵活性，以至于情商都有一定的要求。我们希望酒店行业可以一直走向高处，酒店那么多部门，那么多员工，员工的素质、服务技能以及管理成为重中之重。那么如何吸引优秀的人才进入酒店行业，如何说服他们一直留在酒店行业，以至于如何管理他们使他们能够自发地并且持续性地为酒店行业带来益处，是现今各个酒店人力资源都在面对的问题和挑战，如此，此问题便上升为行业问题，又或许是社会问题。所以在解决人力资源管理这个问题上没有人孤军奋战，但每个人都可以尽其所能，为酒店行业人力资源的管理贡献绵薄之力。

提到酒店人们的反应都是不一样的，或是低眼相看，或是羡慕不已；但是作为酒店人，我们必须明白在这个大数据的时代，大家都想要“quick money”或者“quick promotion”，但是致力于培养长久持续性地酒店性人才确是一条很长远并且不是那么光明的曲折道路。在人才培养这条路上，我们需要有宽广的胸襟，致力于人才培养，不拘于其未来会不会一直在本酒店服务，我们只为了人才的培养。

六、参考文献

[1] 《中华人民共和国劳动法》[P]：1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次通过，1994年7月5日修订，1995年1月1日施行。

[2] 《人力资源的招聘与甄选》[M]作者：徐世勇，陈伟娜；北京交通大学出版社；清华大学出版社；2008年7月出版；

[3] 《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》[M]作者：马海刚，彭剑锋，西楠；中国人民大学出版社，2017年6月出版；

[4] 《阿里巴巴人力资源管理》[M]作者：陈伟；古吴轩出版社；2017年8月出版；

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