与此同时,家乐福从1985年起就着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品,以充分发挥其品牌效应;生产商为扩大销路,也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌,从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。
二、服务至上取信于民 家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保,以利于可持续发展。采取的措施主要有:减少包装的重量;采用可循环使用的包装物质;取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生,关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准,执行预防为主的原则,迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动,包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国,家乐福每年参与的此类活动超过2000项。 商品良好的性能价格比和周到的服务,使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门,过节肩摩踵接,正是家乐福兴旺的写照。
三、“变色龙”战略 在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天,家乐福之所以能够取得如此好的成绩,还因为她善于因地制宜开拓国外市场。 土耳其的家乐福是土耳其式的,巴西的家乐福是巴西式的,中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策,正如家乐福销售经理阿兰?蒂埃弗里指出的那样:“确认当地居民的需求和希望,推荐他们期待的商品和服务,乃是我们的办店理念和根本。” 中国的家乐福也有其独自的特点,因为自行车还是中国人的主要交通工具,所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的,而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱,出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市,人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。 四、“猴群规则”——家乐福的风险战略 零售商业尤其是大型零售商业是一个风险很大的市场。由于大型商业公司投资巨大,管理组织工作复杂,稍有差错或经营不得法,很容易成为掉进陷阱的巨兽,一着不慎满盘皆输。为此,家乐福总是先经过小规模试探,再进行评估分析,最后决定取舍的风险战略风格,这种战略通常被称之为“猴群规则”。
五、重视食品、本土化和低价位 如果用一句话来概括家乐福的营销特色,那就像贝尔纳常挂在嘴边的名言:“我们公司的基本理念就是重视食品的经营和本土化。”这清楚地反映了家乐福区别于其他跨国零售商业公司之处。 1、重视食品的经营。家乐福认为,食品,尤其是生鲜食品, 能反映各国的消费习惯和特点,具有确保商圈内顾客频繁、定期地光顾超市的最大吸引力。因此,家乐福把加强食品销售放在最重要的位置。 2、雇员和商品的本土化。 家乐福的本土化特点主要体现在商品的构成和人员的配置上。重视本土化的另一个表现是重视组织适合本地消费特点的商品。本土化还表现在人员组织方面,家乐福员工以招收、培养和使用当地高素质人才为主,外籍管理干部仅占极小的比例。 3、追求彻底的低价位。 家乐福与其他零售商业抗衡的最重要的武器之一是低价位策略。 四、苏果的营销战略
中国最具影响力的超市连锁品牌公司———苏果超市有限公司成立于1996年7月18日,十年来艰苦的企业环境磨练了干部和职工,强烈的危机感和不断的创新意识成为了这个团队的传统。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心,始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路,取得了超常规、跳跃式的发展。以下是苏果的营销战略: 一、业态不断创新 苏果根据中国市场发展的情况,已成功开发出具有苏果特色和市场前景的新业态,形成了社区店为主体、标准超市和便利店两翼齐飞的格局,另外,还开发了苏果平价店、购物广场和定位于中高端消费群体的“好的便利”,一体两翼五种业态,资源共享,优势互补。 二、经营战术创新 早在1998年,苏果就已经开始实施城乡一体化“渗透扩张”的发展战略,借助品牌连锁这一新型零售业态重组农村流通网络,大规模进军江苏及周边省份的农村市场。 三、 服务创新 苏果超市的快速、稳健发展,得益于不断坚持服务创新,持续提升服务质量的艰苦探索 日前,苏果便利印制的16万张“便民服务卡”已经在各个便利店摆出,卡片正面印有各超市的具体门店地址、联系电话和“免费送货”字样。这种“免费送货”就是针对附近的社区居民推出的新型服务。为了服务到位,苏果还聘请100位市民成为“苏果社区店质量监督员”。 苏果CEO马嘉樑表示,服务品牌的核心价值是它的差异化,是它有别于竞争对手的独特之处,也是一个品牌之所以具有个性和魅力的原因所在。随着消费趋势、消费潮流的不断变化,消费者求新、求异、求美、求廉的个性化越来越强。适应消费趋势的变化,最大限度满足消费者需求,是苏果人一直思考和追求的企业价值。
四、锁定全球化盲区,苏果走进农村
走进农村,不仅给乡村带来了方便快捷的现代商业业态,也让苏果在一二级市场已经竞争白热化的情况下,找到了一条崭新的发展道路。苏果的领军人马嘉认为,只有建立起一个城乡联动的网络体系,苏果才能够做大做强,进入农村,是实现低成本扩张的捷径。 事实证明了这一点。1998年4月在江苏溧水县开出第一家农村连锁店,苏果就开始踏上了农村市场的开拓之路。经过多年拓展,目前苏果网点总数达1503家,其中县及县以下乡镇店铺数879家,占网点总数的58%。在苏果整个销售规模中,50%多的份额是在农村实现的;在整个经营品种中,70%的品种为农副产品及其加工产品。 由于农村市场发育程度、购买力水平的限制,农村超市的发展肯定与城市有很大的区别。怎样将苏果开到农民家门口? 苏果在向农村市场推进的过程中,主要采取了特许加盟的连锁经营形式,并找到了一个非常好的合作伙伴——供销社。 从1998年开始,苏果就加强了与各地供销社的合作,借助于供销社系统的网络资源,积极发展特许经营,通过苏果品牌、管理模式、商品货源等方面的输出,有效推动连锁超市这种现代营销方式步入农村,迅速扩张了网点规模和品牌效应。目前苏果在农村的800多个网点中有60%是依托供销社网点建立起来的。 苏果和供销社合作的形式主要有两种,其一是区域集体加盟,最典型的是在江苏发展起来的“邳州模式”,即邳州市供销社整体加盟苏果,利用供销社在各乡镇的原有网络,在对各网络内店面进行改造的基础上,建立苏果加盟店。这种方式不仅耗费成本低,而且扩张极其迅速。苏果采用这种区域整体加盟的方式,实现了对区域农村市场的快速渗透和全面覆盖。现在邳州市已开了30多家门店,实现了镇镇有苏果。 其二是采取区域多点加盟,即在不具备整体加盟的区域,通过选择特定区域内条件较好的企业加盟,实行多点扩张,营造连锁效应。江苏省东台市原来只有县城1家加盟店,苏果经过积极开拓,现在已经在15个乡镇拥有了加盟店。 很多超市在外地扩张时,往往会遇到地方保护主义,而苏果在这方面却一帆风顺,这与其和供销社合作的过程中,采取的灵活措施密切相关。苏果给予供销社比较优惠的条件,只要达到苏果开店的基本条件,就授予特许经营权,当资金不足时,只要有政府担保就可以开店。苏果的这些举措帮当地县乡政府解决了很多难题,当然也就得到了当地政府相当的回报和足够的支持。 虽然苏果目前已经发展超过1500家门店,但所进入的省份也只有苏、皖、鲁、豫、鄂、冀6个。这说明一个问题,苏果在发展过程中的策略是集中火力,即占领一个市场,稳固一个市场,然后再开拓另外的市场,而不是盲目地追求扩张效应。 首页 上一页 1 2 3 4 5 下一页 尾页 2/5/5 相关论文
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