与此同时，家乐福从1985年起就着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应；生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形成。

二、服务至上取信于民 
 家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。一是重视环保，以利于可持续发展。采取的措施主要有：减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。二是保证食品卫生，关爱消费者健康。规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。三是承担社会责任。广泛参加社会活动，包括灾害紧急援助、反贫困、助学、支持医学和科学研究等。在法国，家乐福每年参与的此类活动超过2000项。
 商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。平日顾客盈门，过节肩摩踵接，正是家乐福兴旺的写照。

三、“变色龙”战略
 在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，还因为她善于因地制宜开拓国外市场。
土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰?蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”
中国的家乐福也有其独自的特点，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
四、“猴群规则”——家乐福的风险战略
 零售商业尤其是大型零售商业是一个风险很大的市场。由于大型商业公司投资巨大，管理组织工作复杂，稍有差错或经营不得法，很容易成为掉进陷阱的巨兽，一着不慎满盘皆输。为此，家乐福总是先经过小规模试探，再进行评估分析，最后决定取舍的风险战略风格，这种战略通常被称之为“猴群规则”。

五、重视食品、本土化和低价位
 如果用一句话来概括家乐福的营销特色，那就像贝尔纳常挂在嘴边的名言：“我们公司的基本理念就是重视食品的经营和本土化。”这清楚地反映了家乐福区别于其他跨国零售商业公司之处。
 1、重视食品的经营。家乐福认为，食品，尤其是生鲜食品， 能反映各国的消费习惯和特点，具有确保商圈内顾客频繁、定期地光顾超市的最大吸引力。因此，家乐福把加强食品销售放在最重要的位置。
 2、雇员和商品的本土化。 家乐福的本土化特点主要体现在商品的构成和人员的配置上。重视本土化的另一个表现是重视组织适合本地消费特点的商品。本土化还表现在人员组织方面，家乐福员工以招收、培养和使用当地高素质人才为主，外籍管理干部仅占极小的比例。
 3、追求彻底的低价位。 家乐福与其他零售商业抗衡的最重要的武器之一是低价位策略。
 
四、苏果的营销战略

 中国最具影响力的超市连锁品牌公司———苏果超市有限公司成立于1996年7月18日，十年来艰苦的企业环境磨练了干部和职工，强烈的危机感和不断的创新意识成为了这个团队的传统。苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。以下是苏果的营销战略：
　
一、业态不断创新
　　苏果根据中国市场发展的情况，已成功开发出具有苏果特色和市场前景的新业态，形成了社区店为主体、标准超市和便利店两翼齐飞的格局，另外，还开发了苏果平价店、购物广场和定位于中高端消费群体的“好的便利”，一体两翼五种业态，资源共享，优势互补。
二、经营战术创新
　　早在1998年，苏果就已经开始实施城乡一体化“渗透扩张”的发展战略，借助品牌连锁这一新型零售业态重组农村流通网络，大规模进军江苏及周边省份的农村市场。
三、 服务创新
     苏果超市的快速、稳健发展，得益于不断坚持服务创新，持续提升服务质量的艰苦探索
 日前，苏果便利印制的16万张“便民服务卡”已经在各个便利店摆出，卡片正面印有各超市的具体门店地址、联系电话和“免费送货”字样。这种“免费送货”就是针对附近的社区居民推出的新型服务。为了服务到位，苏果还聘请100位市民成为“苏果社区店质量监督员”。
 苏果CEO马嘉樑表示，服务品牌的核心价值是它的差异化，是它有别于竞争对手的独特之处，也是一个品牌之所以具有个性和魅力的原因所在。随着消费趋势、消费潮流的不断变化，消费者求新、求异、求美、求廉的个性化越来越强。适应消费趋势的变化，最大限度满足消费者需求，是苏果人一直思考和追求的企业价值。

四、锁定全球化盲区，苏果走进农村

 走进农村，不仅给乡村带来了方便快捷的现代商业业态，也让苏果在一二级市场已经竞争白热化的情况下，找到了一条崭新的发展道路。苏果的领军人马嘉认为，只有建立起一个城乡联动的网络体系，苏果才能够做大做强，进入农村，是实现低成本扩张的捷径。
　　事实证明了这一点。1998年4月在江苏溧水县开出第一家农村连锁店，苏果就开始踏上了农村市场的开拓之路。经过多年拓展，目前苏果网点总数达1503家，其中县及县以下乡镇店铺数879家，占网点总数的58%。在苏果整个销售规模中，50%多的份额是在农村实现的；在整个经营品种中，70%的品种为农副产品及其加工产品。
　　由于农村市场发育程度、购买力水平的限制，农村超市的发展肯定与城市有很大的区别。怎样将苏果开到农民家门口？
　　苏果在向农村市场推进的过程中，主要采取了特许加盟的连锁经营形式，并找到了一个非常好的合作伙伴——供销社。
　　从1998年开始，苏果就加强了与各地供销社的合作，借助于供销社系统的网络资源，积极发展特许经营，通过苏果品牌、管理模式、商品货源等方面的输出，有效推动连锁超市这种现代营销方式步入农村，迅速扩张了网点规模和品牌效应。目前苏果在农村的800多个网点中有60%是依托供销社网点建立起来的。
　　
 苏果和供销社合作的形式主要有两种，其一是区域集体加盟，最典型的是在江苏发展起来的“邳州模式”，即邳州市供销社整体加盟苏果，利用供销社在各乡镇的原有网络，在对各网络内店面进行改造的基础上，建立苏果加盟店。这种方式不仅耗费成本低，而且扩张极其迅速。苏果采用这种区域整体加盟的方式，实现了对区域农村市场的快速渗透和全面覆盖。现在邳州市已开了30多家门店，实现了镇镇有苏果。
　　其二是采取区域多点加盟，即在不具备整体加盟的区域，通过选择特定区域内条件较好的企业加盟，实行多点扩张，营造连锁效应。江苏省东台市原来只有县城1家加盟店，苏果经过积极开拓，现在已经在15个乡镇拥有了加盟店。
　　很多超市在外地扩张时，往往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。苏果给予供销社比较优惠的条件，只要达到苏果开店的基本条件，就授予特许经营权，当资金不足时，只要有政府担保就可以开店。苏果的这些举措帮当地县乡政府解决了很多难题，当然也就得到了当地政府相当的回报和足够的支持。
　　虽然苏果目前已经发展超过1500家门店，但所进入的省份也只有苏、皖、鲁、豫、鄂、冀6个。这说明一个问题，苏果在发展过程中的策略是集中火力，即占领一个市场，稳固一个市场，然后再开拓另外的市场，而不是盲目地追求扩张效应。 

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