中国移动经销商管理与区域市场开发(二)

 （二）对社会代理渠道的整合
1、加强管理
 建立扁平化渠道管理和代销体系:渠道管理职能下移，自建营业厅同时负责对区域内社会渠道的管理及标准卡类业务批发销售工作。压缩现有渠道体系中的多余环节，提高渠道效率。
2、消除管理盲区:划分渠道管理区域，合理控制管理跨度，落实严格的监督考核机制。建立完善的内部管控流程:设立专门的评审机构、管理部门或岗位，保证公开公平公正，逐步加强对社会渠道一线服务人员的直接管理和认证，提高控制力。
3、拓宽合作范围：突破批发代理商这一原有的单一合作对象，选择客流量大、知名度高、实力强的大卖场、连锁店、商场、超市、社区便民服务网点、娱乐场所、酒店等进行渠道拓展，提高便利性。
4、实施社会渠道的转化：对于规模小、实力差的社会渠道，引导其转变为纯销售型的代销网点；对于规模大、专业性强、忠诚度高的社会渠道，有选择地转化为加盟型实体渠道，成为中国移动的紧密型合作伙伴。

运营商需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系；在市场容量大、非移动渠道数量多、批发比重高的地区，可以选择直管分销或渠道分销两种渠道管理模式；在移动具有渠道优势且市场容量有限的地区，可以选择严格的直管零售或通过直管渠道进行零售辐射两种渠道管理模式；利用渠道力量实现杠杆销售的手段，加强运营商对终端渠道资源的激励与控制能力。

 （三）以模块化的零售扶持计划强化核心渠道建设
1、销售网点销售能力提升：通过合作促销，合作广告，销售竞赛和返利等方式促进零售网点销售。
2、销售网点扩建和建设做强：通过规划和协调自营厅和经销商网点的建设，鼓励连锁经营，增强核心渠道的渗透率和协同性。
3、销售人员激励和能力提升：培训和激励经销商销售人员，提高其工作的主动性，加强移动产品在终端市场上的推力。
4、经销商忠诚度提高：通过业务发展基金帮助经销商提升业务量来实现共赢。
5、以系统的考核和激励方式的结合提升专营渠道的质量和忠诚度。

六、经销管理与关系维护

 经销商最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。对消费者来说,并不能区分运营商和经销商。
 分销机构的角色转变：产品销售利润导向转变为以服务佣金为导向，提高增值服务的市场覆盖合作伙伴。运营商不仅需要提升渠道管理水平，还需要丰富渠道管控手段，转变渠道管理观念。
 
 丰富渠道管控手段：
 1、内部控制系统•
销售数量与销售效率管理（目标管理、激活率）
新发展用户质量调控（离网率、平均ARPU）
渠道业绩考核跟踪（销售增长、业绩提升）
渠道信息反馈与应变机制（渠道拜访与报告）
渠道秩序与经营规范（奖励与处罚）
渠道管理人员激励控制（绩效考核）
 2、外部控制手段
经销商真实信息记录（网点录入、统计准确）
核心渠道信息反馈（对手动态、市场异动）
中介机构调查（渠道检查、市场跟踪）
经销商协作沟通机制（全体例会与个别沟通）

渠道体系的规范将引导核心渠道将精力和资源投入到与移动运营商长期共同发展的道路上来，为数据业务的发展提供了坚实的渠道支持。
渠道体系规范前:部分核心经销商忽视零售，而将精力放在批卡放号和跨区窜货上；市场价格体系混乱，批发环节存在价格竞争，而零售终端价格也不统一，经销商的利益得不到保障；经销商存在短期行为和投机心理，对与移动长期合作的意识淡化；数据业务对部分经销商而言既不能提供当期利益，又需要投入精力和资源，故此往往得不到经销商的重视。

 渠道体系规范后：在分销体系建立起来后，绝大部分经销商的工作重心将重新回到零售，杜绝其批卡窜货的短期行为；市场价格体系稳定，经销商的利益获得保证；在经销商短期投机行为受到遏制后，其与移动的长期合作意识开始增强；数据业务对经销商而言将逐步成为继放号业务以外的新的业务增长点，他们对其重视程度和资源投入将得到提高。
 渠道合作理念：合作是专业化与社会分工发展的要求，是企业持续、迅速发展的基础；
共赢是建立长期合作关系的前提；发展是合作的长期目标与最终的表现形式；渠道转型需要渠道管理水平的提高，如实行分销就需要推行OGSM、影子管理等科学的管理制度。OGSM管理制度可以帮助运营商提高分销的效率，OGSM管理效果：在分销/零售辐射主管中确认并强化对当期工作目标的认识，引导分销/零售辐射主管根据公司工作目标调整工作方法，在分销/零售辐射主管与直接领导之间形成有效的沟通，作为分销/零售辐射主管之间工作经验交
流的基础。影子管理是在不增加人员编制的情况下，借助分销商的销售代表管理分销渠道和收集渠道信息的有效手段；严格、规范的分销报告制是有效进行渠道信息与用户资料管理的科学手段，分销主管需要加强与直属管理的网点之间的管理和沟通，采用渠道巡访行程规划管理方法：1、行程安排，2、渠道巡访，3、渠道信息，4、巡访记录。

 运营商与渠道经销商双方应建立起持久的、相互信赖的、具有巨大商业价值和个人价值的双赢关系！客户关系管理分三个层次：财务层次、社交层次、结构层次。作为运营商，应对渠道经销商进行一系列的支持，具体可按照以下宣传、经营指导、销售促进指导等几方面进行：
1、宣传等支持
（1）传达运营商的各种方针
（2）筹备与举行经销商会议
（3）举行新产品、新业务的发表展示会与说明书
（4）举行和安排讲习会、研讨会、观摩会；
（5）发行于配送公司小册子或指南
2、经营方面的指导
（1）销售计划等专业计划的建立
（2）经费管理等各种经营管理的办法
（3）资金的调动与运用的方法；
（4）确立运用IT技术支持经营管理的方法；
（5）商品管理的正确方法；
（6）人员的配置、教育训练的方法与指导；
（7）账款回收、信用调查的方法与协助等
3、销售促进的指导
（1）简单的市场调查方法；
（2）广告宣传的方法；
（3）橱窗和其他陈列设计；
（4）店铺的设计、改装、照明的设计；
（5）举行展示会、发表会的方法；
（6）实施对经销商的巡回宣传；
（7）服务技术的指导；
（8）陪同销售的实施；
（9）安排指导员；
（10）技术训练的实施。

 全面提升经销商的忠诚度，形成其与移动长期发展的合作意识，发展核心渠道提升其忠诚度，可考虑以下六种方式：
1、依赖产生忠诚
 资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制。
2、差别化产生忠诚
 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制。
3、经营全面渗透产生忠诚
 除了代办费用外，对于经销商的激励形式可以在移动营销费用（广告促销，租机套餐）和产品提供（手机采购等）中进行挖潜，从而在既定的资源中发展出对于经销商激励和控制的多元化手段。
4、前景产生忠诚
 年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制。
5、退出壁垒产生忠诚
 激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍。
6、多重巩固产生忠诚
 针对经销商的个人生活，家庭生活，社会生活等方面，通过个人/家庭保险提供，全球通VIP卡提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定” 。

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