格兰仕的人力资源现状对策及现状(二)

 二、人力资源的人员管理

1、以人才为先

  一个企业，乃至一个国家、一个民族的兴衰，无不与人才的选、育、用、留紧密相联。回首格兰仕29年的发展历程，企业能做到持续的高速发展，与各条战线的人才奉献密不可分。   赵为民在谈到现在各企业间的竞争时说：“除了表面上的市场争夺，价格战争，格兰仕认为更重要的是后台技术系统的竞争，根本上就是核心人才的竞争。人是生产力中最活跃的因素，是企业的第一财富。只有重视珍惜‘人’这种独特的资产，企业才能永葆生机，长盛不衰。格兰仕将为配合其快速的成长，整合一切资源，加大人力资源的投入，为格兰仕的继续发展提供动力支持。”     2 、海纳百川 有容乃大      “随着集团改革的进行，企业发展的不断壮大，人力资源缺口显得越来越大，近10000个职位虚位待贤，格兰仕共派出各部门主管带队的12支豪华招聘团，开赴全国12个省（市）设台招贤纳才。”     格兰仕在人才培养方面“师带徒”、“结对子”的一套完善机制，为企业的良性发展奠定了坚实的基础。赵为民向记者介绍了以下几套格兰仕集团相当具有特色的人才培养机制：   3、分裂繁殖机制     通过“师徒制方式”来实现管理的扁平化。新手通过师带徒、结对子，能够更好的适应工作环境，也更能掌握相关技术。同时，师徒制形式的传授，增加了大家庭的感觉，消除了员工之间的隔阂和戒备心理，快速地培养了大批能够独当一面的人才，为企业高速扩张打下良好的基础。   4、科学测试 筛选人才     格兰仕向社会广发“招才令”，吸引了一大批应聘者。要筛选人才，就必须经过科学的测试程序，这是一个大浪淘沙的过程。     “就像谈恋爱挑选对象一样，首先要了解对方的背景。格兰仕要求应聘者必须了解公司集团的发展史，全面掌握公司的经营特色。第二步，要看应聘者具有什么样的素质和能力，对于其应聘的职位，有没有发现存在的问题或是给予一些实质性的建议。这就像谈及婚嫁时所要携带的嫁妆一样。最后一道程序，就是标准化的考试了。经过以上三个步骤之后，一般来说已经淘汰掉了80%的应聘者了，剩下的20%再经过一段三六九（30天、60天、90天）的试用考察，基本上有60～70%的人才就可以成为格兰仕的一员了。”赵为民以谈恋爱为比喻，向记者介绍了有关人才的测试过程。     “以上的面试需要2个星期左右的时间，过程中，应聘者的学历或者文凭都只是作为参考，格兰仕更看重的个人的能力。”  5、 以人为本 培养人才      培训和学习是企业的主要源动力。一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的只是结构，才能对付“变化”的挑战。为此，赵为民告诉记者，格兰仕接下来将会推行一系列的“人才播种育苗计划”：     向日葵计划 企业招聘人才，从第一关就是把种子选对，按照公司的标准，优化精选具有“耐干旱、耐瘠薄、耐盐碱”的“向日葵型”人才，找到合适的人，放到合适的岗位，加以培养。     常春藤计划 毕业于知名大学，学从良师的学生，受到特定的名校优秀文化的熏陶，自然令人刮目相看。企业也像一所大学，要做一所培养人才、制造人才的学校，桃李满天下，基业常青，就必须将企业文化的基因注入每个员工的血液中。     红高梁计划 企业高级人才培养也像酿酒一样，需要精选原料，悉心酿造，才能培育出具有“水的形态，火的性格”的红高粱人才。作为管理者，对企业框架的“修剪”，设计到整个企业，甚至每一个员工。还要时时防治“病虫”，防止各种有害思想和不良风气对组织和个体的“侵袭”和“传染”，做好“防火墙”和“隔离带”。     尺有所短，寸有所长，千里马常有，伯乐也常有，人才成长更主要的是要有一个环境，一个让人才充分发挥才能的平台，而以人为第一资本的格兰仕，恰恰提供了这样一个平台。

 三、加强人力资源管理的建议

  （一）实行充分调动职工积极性，有效的激励机制，只有竞争淘汰，人才能够发挥人的极限能力。竞争上岗和淘汰可以将格兰仕集团所有的主要工作都带动和激发起来，因为他们之间存在一定的联系。要实行竞争上岗，末位淘汰，就必须公开，公平，公正；要实现公开、公平、公正的竞争上岗，末位淘汰，不但需要推行人力资源的各项（如工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、培训、晋升），而且还要尽可能地使他们相互配套，以及使他们尽可能科学和量化，这就是要求使企业的所有工作全面提升到一个更高的水平。竞争淘汰能够将格兰仕集团所有工作都带动起来。在通常情况下，企业中的职工、中层干部、领导对末位淘汰会持有不同的态度。普通职工特别是40、50岁的职工，他们会坚持抵抗，因为他们认为重新去学习太过于辛苦，并且一旦被淘汰他们的生活就会出现问题，这样一来他们一旦意识到会淘汰，就会找各种关系，打电话甚至上告。第二部分人是厂里的中层干部，他们会害怕自己由一直受尊重的干部变成工人，认为重新去学习是一件痛苦的事情，所以他们利用中层这个重要位置抵制企业在竞争淘汰上动真格的，散布不满言论，并暗中鼓动下属去闹事。对于这部分人，只能讲道理，毕竟他们是管理者，在素质上要高一点，让他们明白与其几年后企业倒闭，自己真正一无所有，不如从员工做起，再创辉煌。克服末位淘汰可能产生的弊端，设计符合企业的具体形式。

    关于具体形式，不同企业有不同的做法。为了充分利用末位淘汰的积极因素，最大限度地避免它的消极因素，我个人认为可以采用这种方式，即定期对职工进行全员考核，根据工作表现，将职工分为优秀、合格、试用、内部淘汰四类，建立企业内部劳务市场。在企业内部劳务市场培训，提高技能和素质后，重新竞争上岗。可以使每个职工都能不断进行自我提升，从而使企业的人才形成良性循环，不断地进行自我更新，使企业真正成为学习型组织。

     

  （二）创造良好的发展机会减少人才流失

       近几年格兰仕集团也非常积极引进人才，但他们也在不断失去人才，毕竟市场经济下，人才与企业之间的选择是相互的，一个优秀的职工如果得不到发展，他的选择只会是是另谋高就。怎样留住人才也是集团目前急需解决的一个问题。

       

  （三）建议学习型组织提高员工素质

     对于格兰仕集团发展来说，大规模地换人，大量招收人才，同时淘汰低素质职工是不现实的，同时我们也看到，该厂部分职工还有一技之长的，那么怎样才能更加有效的改善职工队伍的文化水平呢，那只有通过发动大家自觉进行学习，并由单位牵头，适当地有针对性地举办一些培训活动，形成一种人人讲学习，求上进的氛围。他们现在也有举行一些培训，但都有专业性较强，层次较高的培训，邀请的也是外部师资，这就是培训的面上有一定局限性。我们不妨将职工进行分类，因人而异，开展、一些培训。针对文化水平较低的职工，格兰仕集团可以利用自身力量开展以前类似扫盲的学习，当然现在要教的不会再是基础文化，而是相关现代企业发展中要碰到的新观念、新事物。针对绝大多数的职工，格兰仕集团可以对他们进行专业工种方面的知识培训及安全知识培训。针对本身文化程度较高的职工，厂方可以鼓励其利用业余时间进行自学。这样一来他们就可以逐步改善职工的文化素质。

总之，以人为本的时代已经到来，只有及时把握机会，做好人力资源规划工作，相关明天的格兰仕集团有限公司必将更加有作为。