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我国零售业供应链的低碳发展研究(二)
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2012年快速消费品连锁百强销售规模分布2、经营状况外资企业以先进的供应链管理，全球采购分销系统，以及良好的信誉，长期与中国供应商保持合作伙伴关系，得到了更加优惠的进价，一般他们的平均价格比一般的要便宜5%;在资金方面，外资企业优秀的资本运作能力，领先于内资企业，资产负债率可以达到78.3%;外资投资企业库存率比内资企业略高，达到11.3%,但从整体上看，外资企业的利润率达到17.2%，内资企业只有11.2%,相差6%，如图。
限额以上零售企业主要财务指标此图说明我国内资企业在成本控制、运营管理方面与世界领先水平还有很大差距。从上文的分析，可以大体知道我国零售业内资企业与外资企业在中观层面上存在供应链管理水平的差距。本文将从微观的层面进行对比分析，以中央直属企业华润万家与国际零售巨头沃尔玛为例。选择这两家企业是因为他们在经营范围、经营模式上相近，且华润万家排名“2010年中国快速消费品连锁企业”榜首，是中国较早提出并实施低碳物流的零售连锁企业。沃尔玛，作为国际零售业巨头，并常年保持良好的业绩和盈利水平，并开始实施低碳供管理，其供应链管理经验是各零售企业争相学习的对象。经营规模华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业一一华润(集团）有限公司旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole'、bit、VanGO、Voija!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。截止2011年，华润万家已进入全国29个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。2011年实现销售827亿元，全国门店总数超4058个，员工人数超过20万人。截止2011年，沃尔玛全球商店总数8445个，已经将业务拓展到美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等十四个国家，销售额达到4190亿美元，全球员工总数220多万人。通过比较，沃尔玛全球总店数是华润万家总店数的2倍，雇佣的员工是11倍，销售额（按现时美元汇率）是32倍。沃尔玛业务覆盖14个国家，华润万家仅仅是覆盖在中国区域。华润万家在面对沃尔玛完善的物流配送体系和强大的信息技术支持，在规模优势和物流管理上力量相对薄弱。3、订单管理指标
                      订单管理指标4、库存管理指标
库存管理 
                       滞销库存天数5、供应链管理能力对比分析华润万家的临时订单率高达49.3%，每个月之间变化较大，一般是由于零售商与供应商之间联系紧密度不够，零售商市场预期能力较差，且信息不够通畅，经常性使供应与需求产生偏差。接近一半的临时订单率，给供应商带来相当大的考验，临时性小批量的订单不仅使供应商增加成本，零售商也享受不到大批量的折扣，在一定程度上影响了订单履约率，只有68.0%。履约率偏低也就自然造就了断货率。TOP20断货率4.6%,总体断货率为3.4%，断货率偏高不仅仅直接影响销售额，还一定程度上影响企业的声誉和考验零售商运营管理水平。市场预测能力差与供应商联系不密切，直接导致了库存周期高，为52天，而沃尔玛在美国本土的库存周期在2004年就只有2天。过高的库存周期，体现的是低效的库存管理和过高的配送成本，而且直接导致滞销库存金额的提升。76.07%的动效率和60的负库存SKU数仍有很大的提升空间。追求低商品库存周期、低的临时订单率、低的退货率、低的断货率、低的负库存SKU数、高的动效率和髙的订单履约率一直是零售商运营管理追求的指标。在沃尔玛，管理层一直致力于管理能力的提升，将经营收入增长率与销售规模增长率的比值作为一个很好衡量去年管理水平是否提高的标准。以08年至10年为例，2010年，沃尔玛运营利润有239.50亿美元，比去年的比重上升5.2%，同比销售规模增长率1%高出了 4.2%，说明沃尔玛在2009至2010年期间，管理水平整体得到提升，如下图。其CEO曾描述沃尔玛不仅仅是个零售商，还是一定意义的物流商，其配送体系，可称为“第二物流”。美国的经济学家斯通博土曾对美国三大零售企业进行比较，在节约成本看来，沃尔玛物流成本占销售额的比例是1.3%,凯马特8.75%，西尔斯为5%。他们在销售同样商品、同样价格时，沃尔玛将比对手多出至少2.2%的利润，并且通过六大系统，在一个小时内可以对全球店面进行盘点，实时监控，运转的高效，保证了沃尔玛长期保持“天天平价”的奥秘。
2008、2009、2010年沃尔玛运营收入经过上文供应链管理能力的分析，我们可以大体感觉到中外资零售企业在供应链管理上的差距。差距的形成原因是多种多样的，有“硬件”方面的原因，例如，基础设施，包括：店面、配送中心、车队、仓库等等。目前我国零售业还在不断的扩展，百强连锁零售企业已有80%拥有自己的配送中心，店面数目以15%的增长速度发展，拉近在硬件方面与外资零售企业的差距。但在零售利润上却与外资企业相差8%,因此本文认为，供应链管理水平的差距还需在“软件”方面多做努力，因为供应链管理强调的是核心企业与节点企业之间合作伙伴关系，供应链的集成整体优势就是依靠良好的节点企业关系来实现的。 三、结论及建议（一）塑造低碳供应商是最基本的条件在供应链管理各个环节中，都要涉及到节点企业的合作问题。合作伙伴是构建供应链的重中之重，双方是合作的基石，是行为主体。零售企业在选择供应商时，要结合企业的战略，选择合适的供应商伙伴。特别是低碳供应链背景下，零售企业面临更复杂的供应链管理，不仅要挖掘“低碳消费”，还要管理好“低碳供应商”。在选择供应商时，要根据低碳战略要求严格筛选，避免供应商合作合同的经常性变更。更换供应商，就好比给零售商构建的供应链大楼换地基一样，换了供应商，一切都得重头开始构建，损失的不仅仅是金钱，更多的是时间和精力。零售企业在选择供应商时，不应该仅仅考虑供应商提供的产品价格，应该需要有一个严格的供应商筛选条件。一般情况下，主要对供应商这几个方面的考核：第一、企业管理层的能力和管理理念，管理层的能力直接决定了企业的战略和可持续发展的能力；第二、企业的经营水平，供应商主要有，质量、价格、成本、财务状况、生产能力、风险承担能力、服务水平、管理和文化、环境指标、地理位置。（二）发挥零售企业核心地位的作用，塑造低碳品牌打造低碳超市在以零售企业为主导的低碳供应链中，零售企业是信息流、资金流、物流、知识流、文化流的中心，在对低碳供应链管理中起着至关重要的作用。塑造低碳品牌，必须先从自身做起。通过上文的分析，现阶段打造低碳零售企业是最佳时期，良好的宏观经济环境，有力的国家政策和一定的经验。近年来，许多大中型零售企业实施门店节能改造，特别是外资零售企业把建设节能店作为重点，可目前所谓的低碳超市并没有一个行业标准，很多企业在推行中有很大的随机性和盲目性，缺少一个约束的行规。只有零售企业打造好自身的低碳品牌后，才会有足够的低碳声誉、低碳能力来影响供应商的低碳化。（三）、着重培养零售企业低碳营销能力零售企业的规模以及在行业中的影响力、商业信誉、营销能力、经营思想和合作精神等诸多方面，对供应链运作效率有着重要的影响，零售企业的竞争力很大程度上决定了供应链的竞争力。在这些能力方面，最重要的当属“低碳营销”能力，培育低碳市场，只有随着市场规模不断的扩大，供应商获得订单的数量也随着扩大，实现了低碳利润，才能带动“低碳链”的运转，是低碳供应链得以持续发展的关键。（四）建立高效的物流管理体系高效的物流体系，在订单处理，配送路线，仓储管理上实现低碳运输管理和低碳仓储配送管理。理想的低碳环保物流体系应该具备统一的标准、一个低碳物流系统运作平台、和充足的物流网点来支撑碳物流系统、共享系统以及公平的竞争环境。高效的物流体系主要得意于以下两个方面：1.完善的配送体系。2.高新技术引进。高新技术的即时引进，不仅大大提高供应链管理效率，还成为企业核心竞争力的一部分。
