论加强企业财务管理提高企业核心竞争力(二)

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3、营运资金管理欠缺，缺乏内部现金流造血功能。最典型的要数2004年资本市场上最大的新闻之一就是“德隆系”的土崩瓦解。作为曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的“领舞者”，其崩塌的成因是多层面的，但资金链断裂是直接成因。在德隆整合的传统产业当中，项目投资回报周期均过长，且与公司财务的融资周期及金融扩张操作周期之间始终存在差距，愈演愈烈。融资成为支撑德隆经营动作的“永动机”，其循环过程中，发生的融资成本和管理成本不断地吞噬着企业的现金流，又必须不断投入更大的资金维系消耗和还本付息，最后本末倒置，德隆所谓的发展成为了融资的手段。而现实是大多数中国企业，无论是国有还是德隆这样的民营企业，基本上都严重缺乏内部现金流造血功能：一方面中国各类企业流动资金90%依赖银行放贷；另一方面国有及有规模的非国有企业流动资金资产周转率仅为1。62次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，国内企业必须借银行和其他金融机构的输血以维持表面的繁荣。而且，由于国内企业融资渠道不畅，特别是民营企业大规模融资方式往往涉及灰色领域，既涉及违法违规陷阱，而且成本又高昂，在这种情形下，用短期融资进行长期投资的手段进行产业经营和金融动作，产业经营收益肯定低于融资成本。因此企业营运资金的管理一定要量力而行，求真务实，一旦体力不济从峭壁上摔下去，下坠的速度可远远大于上升的速度。
因此不要忘记“现金至上”是现代企业的最基本的管理法则，在现金的管理决策中，主要是确定最佳的现金持有量，要在满足正常现金需要的同时，使得持有现金的成本最低。其决策方法有成本分析模式和存贷分析模式等。制定合理的信用政策，加强现金流量管理以规避资金链断裂的风险，一旦确定了最佳现金持有量，就必须进行现金的日常控制和管理。
事实证明企业财务管理水平的高低直接影响企业的经营效益,财务管理处于企业管理核心地位,企业要牢固树立财务管理的观念,使企业健康发展,企业必须采取有效措施强化企业内部财务管理与控制，内部财务管理与控制是企业管理的核心环节,各企业应在充分认识的基础上,采取措施,建立完善的内部控制机制，因为企业的情况各不相同,具体的措施需要从实际出发,因企制宜,但基本要求和一般规律却是共同的，主要有以下几点:必须采取有效措施, 强化企业内部财务管理与控制，在财务组织结构、全面预算的硬约束机制、风险防范意识等方面,强化企业内部财务管理与控制。
三、采取有效措施,强化企业内部财务管理与控制内部财务管理与控制是企业管理的核心环节,各企业应在充分认识的基础上,采取措施,建立完善的内部控制机制,形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位管理与控制网络,搞好资金流、物资流、信息流的控制和管理,防范和减少财务风险,促进企业经济增长方式的根本性转变,提高经济效益。企业的情况各不相同,具体的措施需要从实际出发,因企制宜,但基本要求和一般规律却是共同的,我们认为,概括起来,主要有以下几点: 1、要理顺财务组织结构。企业对各项经济活动控制得好坏,关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的,又是相对稳定的,企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略,决定其适宜的组织体制,从而提高财务管理效率,充分利用企业资源,减少内部摩擦和降低组织成本,实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况,确定统一集中控制还是适度分散管理?建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构?按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构,进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理,建立明确的责任制度,做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,确保内部财务管理与控制的有效运行。 2、强化全面预算的硬约束机制。好的企业预算制度,是完善的法人治理结构的体现;通过全面预算管理机制产生的管理效益,是检验现代企业管理科学化、规范化的重要标志之一。预算管理不只是财务部门的事情,而是企业综合的、全面的管理。从国际惯例看,预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时,不是与“去年同期”相比,而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度,因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集,是企业制定的战略目标,是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制,实施后可以大大提升企业的管理层次,增强竞争优势,促进企业发展和效益的提高。 3、增强财务风险的防范意识。经营中的风险无处不在,大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度,加强风险预警和识别,及时评估、预防、控制和分散财务风险,在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。 4、建立健全评价和奖惩机制。企业应在全面经济核算的基础上建立完善的评价考核指标体系,并在科学合理的效绩评价的基础上,要建立全面的奖惩机制。对企业董事长、经理层人员,可通过实行经营风险抵押金制度、年薪制或股票期权制度等建立奖惩机制;对企业中级管理人员,可通过调整薪金和职务的方式建立奖惩机制;对普通员工,可通过建立薪金奖励和全员持股制度完善奖惩机制。为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施,要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查,建立动态监控机制,将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门,作为企业内部人力资源管理的重要依据。 5、要实现内部财务控制和管理信息化。随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用,赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。国际上,跨国大公司的财务管理都是高度集中的,借助现代信息技术手段尤其是网络技术,母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动,这种管理、控制能力实际上也应当是公司大型化、集团化和跨国经营的一个基本前提。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐,借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验,使内部财务管理与控制全面实现信息化,尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念,深入理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之间的关系,广泛引进国内、国际先进的管理软件系统和会计信息电算化系统,大力推动计算机、网络等信息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。
总之在市场经济条件下，整个企业的经营管理都是围绕财务管理工作展开的，企业经营成败不仅取决于企业的生产技术和营销策略，更依赖于企业的财务管理是否科学与有效，以增强企业核心竞争力。
1、梁建民：《财务管理实训教程》，东南大学出版社，2005年8月，第一版
2、《京华时报》，2005年3月21日
3、http://www.business.sohu.com.，《特许金融分析师提醒的12种理财错误》

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