论现代企业内部控制(一)

 论现代企业内部控制
 
 [摘  要]在市场竞争日趋激烈的情况下，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。在市场经济条件下，要做到企业内部控制的观念创新，关键是建立和完善企业的效益监控体系，以企业最终经营成果作为内部控制的依据，从内部控制的行为主体入手。 企业内部控制制度是实现企业规范化运作的主要保证。其目的是监控企业的生产经营、保证企业按预定目标、方向运行。作为企业管理者，应充分认识内部控制制度建设的重要性。内部控制是企业经营过程的一部分，理应和企业的生产、经营和管理过程紧密结合，而企业的经营过程是通过规划、执行及监督等基本的管理过程对企业加以管理，因此，内部控制是动态的，随企业的内部和外部环境而变化，在构建内部控制制度时应注意内、外因的影响。本文通过对我国企业内部控制的分析，阐明内部控制的意义及其存在的问题和内部控制与管理的关系，分析内部控制对公司管理的重要作用，以便促使经营管理者加强有效的控制。
 [关键词]内部控制 控制环境 完善内部环境 风险评估

 一、内部控制的意义
 内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。现代企业内部控制按其控制的目的不同，可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于会计控制，也可用于管理控制。    内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。其主要作用：
 一是有助于管理层实现经营方针和目标；
 二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；
 三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。
 除此之外，保证单位内财务活动的合法性也是内部控制的目标。    在现代企业制度下，良好的内部控制虽然能够达到上述目标，但无论内部控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身所固有的局限。这种局限性也必须明了并加预防。主要表现：
 一是受成本效益原则的局限；二是如果负有不同责任的职员忽视控制程序、错误判断、甚至相互勾结、内外串通舞弊等，往往导致内部控制失灵；三是管理人员滥用职权，逾越控制，对设置或实施的内部控制不予理睬，也会使建立的内部控制形同虚设。
 中国企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。而决策权过于集中往往容易引发管理上的“花瓶症”。就是指决策者在制定决策或选择管理者时，只讲求流行风尚，而不注意与实际情况相结合，只要业内流行什么，一律加以引进或采用。一些企业不切实际地赶管理时髦，引进了各式新的管理技术；或引进一批高学历的管理人员，甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人做顾问。于是，扁平化组织结构、办公全自动化、高级智囊团纷纷出现，结果，现代化的设备使用率极低，高层次的决策者不具备进行关键决策的能力，顾问团或委员会形同虚设，成为一个花瓶。这就是为什么许多企业不乏才子、名家顾问，却不断下滑的根本原因。    国外经理人决策失误要少于中国企业，原因除个人素质外，还有他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的机率就小。国外的经理人们虽然失败了，但不会给企业带来灭顶之灾。但这句话的另一个含义则是，即使这些经理人们没有给企业造成巨大的伤害，他们依然会被解雇，原因很简单，他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺的目标无法实现，他们也只能革职下台。1990年以后，国外许多大公司里，一大批非股东的专家纷纷进入董事会。经理们的统治权逐渐被削弱、被监督。许多公司建立了稳定的、占据大部分席位的外聘专家，董事会的决策权凸现出来。董事会对于经理人决策制约变得非常全面，既有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的制约。这种制约才使经理人的决策失误机率降到最低。    因此，中国企业的进步应该是把企业交给职业经理人管理，一旦经理人达不到董事会的目标，就将其解聘另请高人。也就是要用职业经理人的个人失败来避免公司的失败。
 二、内部控制要素    内部控制要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监督评审。以下我将具体分析这几个要素：
  (一)控制环境。控制环境是推动控制工作的发动机，是所有其他内控组成部分的基础。它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心—人，特别是人的控制觉悟，还反映政府、银行、非银行金融机构以及生产性企业的各级管理层对内控的要求。　　控制环境中的要素有价值观、激励与诱导机制、精神指导、员工能力、管理哲学与经营风格、组织结构、规章制度和人事政策等等。主要的问题是管理层要充分说明内控的完整性；公司要有积极的控制环境，使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度，特别是高级管理层要积极地进行控制；员工的能力与其责任要相匹配。巴塞尔委员会有关管理监督和控制文化方面的原则包括：
 1、董事会应当负责批准并定期审查整个经营战略和重大政策；理解经营的主要风险，确定这些风险的可接受水平，保证高级管理层采取必要步骤，识别，衡量，评审和控制风险；批准组织的结构；并确保高级管理层不断评审内控系统的有效性。在确保建立和维护充分和有效的内控系统方面，董事会负有最终的责任。
 2、高级管理层负责执行由董事会批准的战略和政策，维护一种组织结构，能够明确责任、授权和报告关系；确保所委派的责任能有效地执行；确定适当的内控政策；并监督评审内控系统的充分性和有效性。
 3、董事会和高级管理层负责按照高标准促进员工的职业道德和完整性，在机构中建立一种控制文化，在各级人员中强调和说明内控的重要性。公司机构中的所有人员都需要理解和发挥他们在内控程序中的作用。　 （二）风险评估是识别和分析那些妨碍实现经营管理目标的困难因素的活动，对风险的分析评估构成风险管理决策的基础。　　风险评估中的要素包括关注对整体目标和业务活动目标的制定和衔接、对内部和外部风险的识别与分析、对影响目标实现的变化的认识和各项政策与工作程序的调整。有关风险的识别与评估的原则强调有效的内控系统需要识别和不断地评估有可能阻碍实现目标的种种物质风险。这种评估应包括公司和公司集团所面对的全部风险。需要不时调整内控，以便恰当地处理任何新的或过去不加控制的风险。　 （三）控制活动是为了合理地保证经营管理目标的实现，指导员工实施管理指令，管理和化解风险而采取的政策和程序，包括高层检查、直接管理、信息加工、实物控制、确定指标、职责分离等。　　在控制活动中主要关注控制与风险评估过程的联系、控制活动的适当形式及其实施、对执行政策和管理指令的保证、控制活动的针对性等等。有关控制活动和职责分离的原则包括：
 1、控制活动应当是公司日常工作的不可分割的一部分。有效的内控系统需要建立适当的控制结构，明确定义各经营级别的控制活动。这些活动应当包括高层审查；对不同部门或处室的活动的适当控制；物理控制；检查对敞口限额的遵从情况；对违规经营的跟进情况; 批准和授权制度；查证核实与对帐制度。
 2、有效的内控系统需要适当分离职责。人员的安排不能发生责任冲突。要识别和尽力缩小有潜在利益冲突的地方，并遵从谨慎的和独立的监督评审。　 （四）信息与交流。存在于所有经营管理活动中，使员工得以搜集和交换为开展经营、从事管理和进行控制等活动所需要的信息，包括管理者对员工的工作业绩的经常性评价。　　在信息方面要注意内部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面也要注意内部和外部信息的交流渠道和方式；在信息技术的发展中注意控制信息系统。有关的原则包括：
 1、一个有效的内控系统需要充分的和全面的内部财务、经营和遵从性方面的数据，以及关于外部市场中与决策相关的事件和条件的信息。这些信息应当可靠、及时、可获，并能以前后一致的形式规范地提供使用。
 2、有效的内控需要建立可靠的信息系统，涵盖公司的全部重要活动。这些系统，包括那些以某种电子形式存储和使用的数据的系统，都必须受到安全保护和独立的监督评审，并通过对突发事件的充分安排加以支持。
 3、有效的内控系统需要有效的交流渠道，确保所有员工充分理解和坚持现行的政策和程序，影响他们的职责，并确保其他的相关信息传达到应被传达到的人员。　 （五）监督评审，是经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性、对内控缺陷的报告和对政策程序的调整等等。在监督评审活动和缺陷的纠正方面应当遵循下述原则：
 1、应当不断地在日常工作中监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分，并且各级经营层和内部审计人员应当定期予以评价。
 2、对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内部审计要独立进行，应得到适合的培训，并配备称职和得力的人员。内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作，并向高级管理层直接报告。
 3、不论是经营层或是其他控制人员发现了内控的缺陷，都应当及时地向有关的管理层报告，并使其得到果断处理。应当把有关物质的内控缺陷报告给高级管理层和董事会。    三、现代企业内部控制中存在的问题
 企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误与舞弊，保证企业资料的真实、合法、完整，就必须进一步的了解企业内部控制所存在的问题。以下是我针对现代企业内部控制中存在的问题所进行的分析：
 (一)对内部控制认识不足
 改革开放二十多年来，对于国有企业，只是一味地批评计划经济制度管理得太严太死，因此在改革中十分重视经济权利的下放，然而，却淡漠了经济活动内部的至关重要的控制机构，甚至连国有企业多年来积累的内部控制经验也都给放掉了。事实上，并非所有企业都只是靠宏观体制的改革才能发展的，关键是企业微观领域的改革不能滞后于宏观体制的改革，这也许正是为什么有的企业的在改革中充满了生机，而有的企业却被市场所淘汰的原因所在。目前一些企业特别是有些国有企业对内部控制的认识存在两种倾向值得注意：
 一是一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行，不必考虑是否先进。
 二是虽然大家意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。这就使公司的改革同微观治理机制相脱离。不论是维持传统的经营管理方式，还是片面以改革取代控制的观念，对企业的发展都是不利的，这些认识上的偏差都将阻碍着企业内控的发展和完善。
 (二)产权关系不明
 产权制度改革是公司法人治理结构的核心，而规范的公司法人治理结构，关键要看董事会能否充分发挥作用。但在我国现阶段，公司的法人治理结构不够完善，甚至是有形无实，尤其体现在董事会这一重要机构没有发挥应用的职能。有不少国有企业在改革过程中，一味地“放权让利”，致使原厂长负责制的领导班子现在既是经理层又进入董事会，董事会成员和经理成员高度重叠，致使国有单位产权主体缺位、权责不清，加强内部控制的受益主体模糊。根据有关抽样资料统计，在上市公司的董事会成员中，100%为内部董事的公司占有效样本数的22.1%，50%以上为内部董事的公司占有效样本数的78.2%，董事长和总经理一人兼任的公司占总样本的47.7%，由此可见，公司董事会在很大程度上掌握在内部人手中。而应该作为所有者产权代表的董事会，既不能充当所有者的“守护神”，又不能代表所有者对经营者进行监督。这种责权不分的公司治理结构，导致所有者对经营者不能实施控制，作为代表公司股东的控制主体——董事会也就形同虚设。
 (三)人员素质不齐
 中国有句老话“水至清则无鱼”，内控制度加强了，贪污舞弊、侵吞资产、弄虚作假容易了，那些私心重、想“捞一把”的法人代表以及某些员工就不那么愿意了。还有一些法制观念淡薄的国有企业的法人代表，“严以律人，宽以待己”，只喜欢约束别人的“内控制度”，而讨厌约束自己的内控制度。也有一些国有企业或私有企业法人代表的业务素质较低，根本不懂内控制度为何物，当然也就谈不上加强内控制度建设了。让思想和业务素质很低的人去管理企业，又如何能搞好内控建设呢?
 (四)监督机制不全

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