中小企业预算管理研究(一)

中小企业预算管理研究
  [摘 要] 近些年来，中小企业越来越多，预算管理工作也得到了前所未有的推广与发展，预算管理也已经成为企业落实经营目标、实现经营目的的主要管理手段。但是在真正实施的过程中却存在很多的问题，特别是中国加入WTO后，对中小企业的内部管理的要求越来越高，因为只有中小企业发展才可以带动整个国家的发展，但目前的预算管理现状完全适应不了企业的发展，因此需要全面又完整的方法进行改进。

 [关键词] 中小企业 预算管理

中小企业预算管理研究
中小企业预算管理是指，通过销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、投资预算以及财务预算将企业的利益最大化。在以往的基础上减少对中小企业的损失。
 一、预算管理的定义
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位的调动企业各个运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
 二、预算管理在中小企业发挥的作用    （一）、有利于加强内部控制    企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现实施与预算有偏差，此时将预算与实施进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，有效地管理的企业的现金支出。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，不能光说不做，目前在中国很多企业对预算所表现的态度很是随便，自己想到什么就该什么，最后预算表改得面目全非，从而预算发挥不了它应有的作用，之前的预算的制定工作也就白干，浪费了企业资源，从且增加了企业对预算编制的随意性，经营者知道预算编了还可以改，实际上这就是企业的内部控制能力低下的表现。而对一些内部控制好的企业，他们严格按照预算标准进行企业的内部控制，就算当实施与预算达不到一致时也不会出现偏差，因为这样的企业都会事先设定一个上限，也不会导致内部控制失去平衡。
 （二）、控制经营目标
 企业的核心工作就是会进行生产经营活动，一切生产经营活动都是为了获得最大的经营
收益，为企业和社会创造价值。如果企业的经营活动不佳就会导致经营活动产生的现金流为负数，企业就无法生存，更谈不上发展了。因此预算管理更加的重要，预算管理的编制尤为重要。一个公司编制全面预算，就是对未来某一特定期间的目标利润、需要实现多少收入做一个预算，由此就可以计算出产生多少成本和费用支出，需要多少资金来源和如何管理资金，但是这些工作都时需要企业管理层和各部门相关人员对企业内外部进行调查了解，保证编制出的全面预算能符合企业需要，保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行，以提高企业的经营效率和效果。
   （三）、有利于部门之间的相互协调   
 目前一些企业由于各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。很多企业中各部门之间存在一个“做好自己的本职工作，其他的能不参与就不参与”的思想，这种观念是国内企业最大的弊端之一，传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。所以一定要制定预算方案，将各部门的工作协调一致，这样一个公司才能发展长远。
 （四）、有利于效绩考核
 一般来说绩效考核是企业员工加薪升职的重要指标。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责，互相之间也不会逾越，导致不公平的现象。绩效管理是战略目标实施的有效工具，应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。企业预算是企业战略目标的量化指标，以此作为企业绩效考核的标准可以充分达到绩效考核向导性的作用，而且预算以数量化的方式来表明工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算实施情况来评定工作成果，分析差异而改变工作。将绩效指标作为绩效考核的标准，将企业的工作业绩与下达的预算指标进行相比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小，根据考核的结果此时在相对应的给出加薪、奖金、升职这样可以促使员工更加努力地工作，是利益最大化。
 三、我国中小企业在预算管理工作中存在的问题
 （一）、思想观念有偏差
 1、为预算为预算。中小企业往往比国企及事业单位更能认识到预算管理对企业管理发挥的作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准。但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，缺乏深刻的理解也制定不了一套完整的方案，中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关于预算管理的制度性文件。然而这些文件中出现的歧义太多，导致预算管理迟迟不能进行。
 2、误认为编制预算只属于财务工作。预算是在财务收支预算基础上进行延伸和发展，以至于很多人都认为预算只是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。而需要全体配合，如果只有财务部门制定出方法，其他人不给予支持和实施，预算也只是无稽之谈。
 （二）、预算依据不全面
 1、预算缺乏战略性。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期发展，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算无法衔接，预算管理常常处于本末倒置的状态。如果预算管理的编制之定位于各年度、季度和月份执行的话那将无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不相同，这样的预算管理难以达到预期的效果。
 2、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视了对市场的调研与预测，导致预算指标与中小企业的外部环境不相容，这样预算指标体系必然不会被市场接受，经不起市场检验的预算制度就很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。
 3、预算与中小企业的实践活动相脱离，编制的预算缺乏客观性。很多中小企业仅仅以历史指标值和过去的活动为基础，来确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来发展作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可执行，但是中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用这种办法制定预算，就会导致预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值就不能成为考核和评价员工的标准，这样的预算管理制度肯定达不到预期的效果。
 4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。目前中小企业内部考核和奖惩措施是影响中小企业预算目标无法实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，在这种前提下，被考核放都会过多的强调客观因素对活动绩效的影响，而将主观方面的因素晾在一边。考核方则常常参杂太多的个人情感去评价被考核方，这样的考核都是提前预期好的，这样的考核结果无疑是不公平的；另一种情况就是考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，这样的考核结果也只是一种形式，这样的情况下进行的预算只会使预算指标约束作用丧失。

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