全面预算管理研究(二)

（4）预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢 

（5）预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。

二、全面预算管理存在的问题

１、预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下摘预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。 

2、由于我国企业开展全面预算管理时间还不长,经验缺乏,以及传统的计划经济体制向市场经济体制转轨时期需转变思想观念等原因,一些企业的领导还没有充分意识到全面预算管理的重要作用,另外执行的员工对预算管理存在意识淡薄,没有掌握全面预算管理的实质。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受"而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。 

3、预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。 

4、以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的3．激励机制不完善也是全面预算管理存在的一个普遍问题,以企业资源基础目标为导向的全面预算管理要求员工自觉执行预算管理,明确自己作为主体在企业各个环节及其所处发展阶段的特点,从而贯彻全面预算, 并进行相应的调整。原因；考核方则常常参杂个人情感，便考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。 

可见，缺乏企业战略的指导摘预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空地设计预算，在没有价值链分析的余件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。 

三、企业预算管理在企业中的具体应用

1、树立全面预算管理理念和意识。     企业必须树立正确、科学的全面预算管理理念,让每位员工认识到全面预算管理的目的和意义。企业通过资金流和业务流进行事前的规划,调动员工积极性,并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上,从而实现三者的统一。在流程上,预算管理作为一种全面管理行为,必须由公司的最高管理层进行组织和指挥,由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。     2、选择合理的预算方法,健全组织考核体系,确保预算管理的全面性。     预算管理虽由财务部门牵头,但预算管理是一项庞大、复杂的系统工程,且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的,因而选择合理的预算方法尤为必要,如以固定预算为主,弹性预算及滚动调整为辅的方法,发挥预算的作用,确保企业生产与经营、生产与管理间的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上资金活动过程,可分别选定一、二个基础工作较好的下级企业进行试点工作,扎扎实实的稳步推进全面预算管理工作。另外,按照事权统一、权责对等的原则,界定公司、部门、下级公司在预算管理中的权责,确定责任主体,落实全面预算管理责任;建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系,健全预算管理的约束机制。     3、完善激励机制,奖优罚劣。     缺乏相应的预算激励制度,会造成预算的编制与实际执行相脱节。只有将报酬与业绩联系起来,使预算执行者自觉调整,预算才能彰显其权威性和严肃性,激励员工努力工作,全面完成企业预算指标。因此,企业应尽快出台预算管理的相关激励办法,把预算管理各个环节的指标与各下属公司领导班子的经营业绩挂钩;而下属公司则可根据实际情况,出台相应的考核细则,把下属公司的经营目标与营业部及相关部门责任人的业绩挂钩,奖优罚劣,通过完善的激励机制促进企业全面预算管理体系的构建。

四、结论

全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核,通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,从而最大限度地优化资源配置,发挥最佳管理效果, 实现企业经营目标和发展目标双兼顾,达到协调有序进行财务管理。全面预算管理的原理实际上是以过程控制为核心的控制系统, 以预算为手段,通过“全员、全方位、全过程”的管理活动,实现企业资源的二次配置。把所有部门和环节都纳入预算管理体系一种的管理工具。全面预算管理能够提供企业绩效的评价标准,便于考核评价企业业绩,也方便对员工的激励与约束,以企业业务活动为控制内容,形成自下而上的编报、自上而下的审批等程序,有利于建立职责分明、分工专业、审批对口、刚柔相济的制度，综上所述，企业全面预算管理企业进行经营管理的有效手段。企业的经营者实施全面预算管理的过程中要转变观念，进行不断地探索和才能最终实现企业管理的目标。

参考文献    1、罗元涛,《公用事业财会》,城市公用事业会计学术委员会，季刊，2009年5月。    2、史建梁,《中国乡镇企业会计》，中华人民共和国农业部月刊，2009年3月。    3、吴俊,《会计之友》，山西省社会科学院旬刊，2010年6月。    4、张焕成、董淑兰、杨连刚,《中国农业会计》杂志,2008年7月。