企业预算管理研究01(二)

以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观原因对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因。考核方则常常掺杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

五、企业预算管理建议

（一）树立正确预算管理意识

预算管理工作在过去很长一段时间内对于企业经营发展来说都表现得可有可无，这不仅是因为企业经营者、决策者对预算管理工作不够重视，同时也是因为预算管理工作未能真正做到与企业实际生产经营相结合，预算编制、预算执行等都变成了形式上的东西，没有发挥实际作用。所以想要切实加强预算管理首先就要从思想上解决不够重视这个问题，企业最高领导层应该加强对预算管理工作具体内容的学习与掌握，同时应该加强对企业各部门具体工作的实际考察与研究，从而明确预算管理与实际工作的契合点，以便于更好地在领导岗位上运筹帷幄。同时还应该加强企业除财务管理部门之外的其他工作部门人员对预算管理相关知识的大力学习，只有这样才能够让他们真正了解预算管理与自己日常工作之间的紧密联系， 才能够从自身实际出发更好地贯彻预算管理相关操作规范!从而实现预算管理全员参与，为预算管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。

（二）以企业战略目标为导向，实施战略预算管理

企业应确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。预算编制要以企业战略为基础，长短期结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据年度战略目标，同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标，这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性，又可以避免上级决策鞭打快牛，提高效率。

（三）加强预算的动态管理

制定预算以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但总有一些问题是不可能预见到的，故预算管理不能一成不变。在条件允许的前提下，我们主张企业预算管理实行动态预算管理，即在预算期初，编制预算时根据当时的预计业务水平来编制预算。但是，在分析预算执行情况时，应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。另外，在预算实施的过程中，为了分析、控制经济活动，了解经济活动是否能够达到预算管理的要求，也需要以动态预算作为工具。当企业一旦发现市场行情的变化，业务量有变化，就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算，这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。由于预算赖以编制的业务量与经济活动实际水平相一致，因而有利于实施预算控制，也可以便预算的考核与分析建立在更加可比的基础上，便于预算完成情况的考核。

（四）建立激励机制，将全面预算管理与绩效管理相结合

全面预算管理作为实现企业战略目标的一种手段，是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。通过与绩效管理相结合，可以使全面预算管理更深入员工主观意识当中，使企业预算目标与员工绩效目标达成一致，从而使全面预算管理得到较好的执行。在全面预算管理与绩效管理相结合的过程中，首先是要做好的是预算指标的分解与绩效目标的分解要有机结合。再次就是将预算考核与绩效考核结果有机结合，并将考核结果与员工的回报挂钩。对员工的回报可以是薪酬回报，如：绩效加薪，年终奖金；也可以是非薪酬回报，如：职位的提升、外派学习进修、旅游赠券等。

古人云：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中也莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是关乎企业“立废存之”的大事了。