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基于平衡计分卡的业绩评价体系研究(二)
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所谓的顾客核心成果度量是对企业在顾家、市场方面工获得的最终成果，它包括了很多企业都希望采用的五个方面：市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系，顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。 顾客核心成果度量因果关系链而顾客价值主张则代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。卡普兰与诺顿强调顾客价值主张的理由很容易理解：因为你只有关注 了顾客的真正需求、价值主张、你才能获得良好的在顾客方面的成果。这个目标与指私服设置的目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度、满意度等方面。在这里需要强调的是：由于顾客价值主张很大一部分驱动因素来自公司的内部运营，因此如果企业锁定的顾客全体的价值主张完全不同的话，作为内部运营的领先/驱动性目标与指标也必然完全不同。可供选择的常规顾客类指标有：市场占有率或市场份额相对市场占有率各类顾客占该特定产品业务量的百分比旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客的开发率潜在顾客转变率一个新顾客的平均实际成本顾客满意度顾客获得率品牌知名度企业形象综合指数…………………………顾客类目标与指标是驱动财务指标的重要因素。试想一下不关注顾客价值主张的企业一定无法获得顾客的满意而获得良好的市场表现，而一个无法有良好市场表现的企业能持续获得良好的财务绩效吗？回答显然是否定的，而支持、关注顾客的价值主张就需要你在品质、研发、生产等内部运营方面作出改善，能够支持你实现良好的内部运作的，还取决于内部动作的执行者——你公司的员工，所以我们还需要关注学习发展类的目标与指标。3、内部运营类目标与指标确定内部运营指标要求你和公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些？在设置公司层面的内部运营目标与指标时，应该抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对公司整体的流程进行检视，这也是平衡计分卡与其他考核方法的显著区别。他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内部流程的模板，他们认为企业的流程可以为分创新流程、日常运营流程和今后服务流程三个基本流程:创新流程一般有两个十分主要的步骤：一是市场调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有客户的潜在需要。在完成市场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品或进行产品改良。随后进行应用技术的调研，老师技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发了。日常运营过程是从企业接受订单开始，直到向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，他包括了接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动；售后服务流程是卡普兰与诺顿提供的价值链模板的最后一个环节，包括提供担保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。卡普兰与诺顿提供内部价值链模板有效地改变并扩展了企业衡量自身内部动作有效性的视角，但是在强调“管理出效益”的今天，再好的基础支作如果离开或忽略了管理支持流程仍旧是不可取的。在这里我们应当在他们提供的基础上进行思路的扩展，将管理支持流程纳入到我们关注的视线中来，考虑针对它们进行考核指标的设置： 创新改进流程 日常运营流程 售后服务流程
内部运营类指标选择与企业整体流程还应当指出的是：卡普兰与诺顿提供的只是一个通用的模板，它只是为我们提供了一个如何选择内部运营目标与指标的基本思路。实际上企业内部流程并非如其描述的那么简单，不同行业、不同的企业在内部澈中都存在着不同的差异性。因此我们建议在设定内部运营目标与指标时首先要对公司内部流程进行全同的调查与规划，在流程调查与规划后，你可以得到公司整体的、分级的流程目录与核心业务流程清单。接下来还需要对这些流程进行分析、改进，对这些流程进行描述，编制流程支持性文件，在流程分析、改进与过程中你可以对各个流程的绩效进行界定，推导出流程绩效指标，这些指标就是你设计各个层面平衡计分卡内部运营指标的重要来源。下面阐述一下办公室流程绩效指标的方法： 在日常的流程管理活动中，我们把流程的执行效果称为流程绩效。当我们对流程进行分级后，如果我们再老师流程绩效的驱动因素就不难发现：一级流程的绩效 由二级流程绩效所驱动的，二级流程的绩效又是由下一级的流程绩效来驱动的。举个例子来说：比如我们把新产品开发作为公司的一级流程，而新产品开发又是由新品调查、新品研发、新品中试三存储卡子流程，这三个子流程我们可以称为新品开发流程的二级流程。我们再假设开发新品开发的流程绩效指标为新产品上市周期与速度、新品开发数量与开发成本，那么这三个子流程也会有一些流程的绩效指标来驱动上述两个指标：首先新品调查流程就有相应的指标涞扶持它，假设我们发现新品调查在时间、成本、数量三个方面影响了新品开发总流程珠绩 效，我们就可以设置三个指标来衡量，即新品调查反馈及时率、新品调查成本、调查信息数量等，其次在新品研发流程方面，我们同样可以考虑设置新口研发成本、新品研发周期、新品研发一次合格率等指标，由于我们将新品开发定义为至可批量生产阶段，那么新品中试流程同样影响驱动着新品开发总流程，我们可以设置新品中试周期、新品中试成本、新品中试样品一次合格率等指标来考量该流程的绩效。流程绩效的分析工具是《流程绩效分析表》你可以运用它来指导你公司中高层经理从时间、成本、风险、数量与质量等几个方面考量公司各个流程的绩效：时间关注流程的速度；成本关于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主林关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；而数量与质量则是对流程产生的成果进行衡量。《流程绩效分析表》的使用规则是：在第一纵栏内填写流程的级别，在第二纵栏内填入流程名称，在分析维度与指标栏内根据每个流程进行分析后填入对应的指标。（不是所有指标都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标）