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基于平衡计分卡的业绩评价体系研究(一)
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基于平衡计分卡的业绩评价体系研究一、问题的提出——什么是平衡计分卡?1990年,美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目,专门研究一个新的绩效测评模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁戴维.诺顿担任项目组组长,哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰担任学术顾问,共有12家公司参与了这次开发项目:Advanced Micro Devices、美标、苹果电脑、CICNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司等。项目小组研究了绩效管理新方法和创新案例,其中之一就是Analog Devices运用的系统。这个案例阐述了Analog如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续性改进进行绩效考核。Analog的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标,如客户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。项目小组由此将这个新方法加以扩展,使之包含了范围更广的绩效考核。项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”建立了4个不同维度的概念:财务、客户、流程和学习与成长。参与的部分公司试用了第一版本的计分卡,并把实施结果向项目小组做了汇报。1990年12月份研究结束时,小组提交了一份书面的总结报告,阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性和可能获得的益处。此后,在1992年哈佛商学院罗伯特.卡普兰教授和诺兰顿的总裁戴维.诺顿发表了关于平衡计分卡作为管理系统的论文,指出组织不应该仅仅关注短期的财务指标,还要关注再长期的、可持续性的非财务指标。这篇刊登在《哈佛商业评论》的论文是根据他们为期一年对管理新模式的研究结果而编写的。这时的平衡计分卡提出了4个角度的框架,认为企业单纯依靠财务指标评估绩效存在很大的问题,建议应该从多个角度来审视企业业绩(财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度)强调既要看结果,更要注重过程,设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为绩效评估的改进工具来使用的。 以后的10多年里,两位学者不断发展平衡计分卡的管理理念和体系,分别出版了《战略中心型组织》、《战略地图》、《组织协同》《平衡计分卡战略实践》等著作,形成第二代和第三代平衡计分卡的管理体系。第二代平衡计分卡运用战略图工具,帮助企业解决了如何生产筛选和归类衡量指标的问题,强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图,企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂的方向,而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。如今,第三代的平衡计分卡已经上升为战略管理系统,作为战略执行的工具来使用,强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系,调动企业所有的人力、财务和物业等资源,集中起来协调一致地去达成企业的战略目标。平衡计分卡的管理理念无论是对中国的政府管理还是企业管理都有非常重要的意义,它根植于中国的古老文化,并构成当今国家“和谐发展”的重要指南。它可以帮助企业建立战略中心型组织,解决组织内部横向不协调,纵向不一致的问题。二、平衡计分卡的发展历史第一阶段:平衡计分卡用于绩效考核1990年——最初的研究小组1990年美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目,专门研究一个新的绩效测评模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁戴维.诺顿担任项目组组长,哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰担任学术顾问,共有12家公司参与了这次开发项目:Advanced Micro Devices、美标、苹果电脑、CICNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司等项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”,建立了4个不同角度的概念:财务、客户、内部创新和学习。参与的部分公司试用了第一个版本的计分卡,并把实施结果向项目小组做了汇报。1990年12月的研究结束时,小组提交了一份书面的总结报告,阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性和可能获得的益处。1992年——平衡计分卡用于绩效考核1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文:《平衡计分卡——绩效驱动指标》。该文章是以1990年参与项目的12家公司试用这一绩效考核所得到的实证数据为基础的。接着平衡计分卡便进入了一个新的阶段。第二阶段:平衡计分卡用于战略考核和管理1993年——平衡计分卡提升至战略层面卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后,很快受到几家公司高层的按制度办事去帮助他们实施平衡计分卡。卡普兰和诺顿在他们第一本著作的前言里也提到了有两家公司的高层领导如何成功地将平衡考核概念延伸到了组织的战略领域。这些公司的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略,并建立与公司战略相符的内部组织架构。他们希望把重点从降低成本进行价格战的做法转移到提供具有增值的客户化产品和服务,以此来实现收入的增长。这样一来,平衡计份卡方法又得到了进一步推进,它不仅只注重于现有流程的绩效改进,还开始包括流程的改进的新流程的设定,这些流程对企业的战略具有非常重要的意义,必须实施得非常到位才能使企业赢得竞争。接着,卡普兰和诺顿阐述了这个新的重点:根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效考核指标。于是1993年发表了他们在《哈佛商业评论》的第二入篇论文,题目为——在实践中运用平衡计分卡。1996年——平衡计分卡在管理层面的延伸1996年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇论文。该论文总结了平衡计分卡的最新发展:《运用平衡计分卡作为战略管理系统》这篇论文解释了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架的。这些流程包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。2001年——使用平衡计分卡关注战略2001年卡普兰和诺顿出版了他们的第二本著作:《战略中心型组织》这本书提到很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问题,以及如何使用平衡计分卡来实施战略。在著作的前言中卡普兰和诺顿解释说他们从那些成功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略型组织形式。这些企业使用平衡卡,根据企业战略建立内部组织。它们将核心管理流程聚焦于战略实施,信息的流通帮助他们学会了如何更好的贯彻它们的战略并根据需要适时调整。2002年——注重平衡计分卡的实施保罗.尼文在2002年出版了《实施平衡计分卡的具体步骤》一书,尼文是Novia Scotia Power平衡计分卡项目的领导人。Novia Scotia Power是加拿大的一个发电公司。它在实施平衡计分卡的项目中获得巨大的成功。正是因为这个项目的成功和其他平衡计分卡咨询项目,John wiley出版社的一位编辑找到了尼文,希望他能写一本更为实用的平衡计分卡著作来填补理论与实践之间的空隙。尼文采用循序渐进的方法向人们展示如何运用平衡计分卡,从第一步开发公司的平衡计分卡,然后渗入公司的管理体制中去,最后持续保持取得的改进效果。从1990年初期开始,经过了包括罗伯特.卡谱兰以及戴维.诺顿在内的12家公司经理人的努力,平衡计分卡理论得到了相当的发展,已经将其重点从绩效考核转移到了绩效管理,提升到一个全面战略管理系统的高度。三、各维度指标在企业中的运用卡普兰与诺顿曾经就平衡计分卡基本的四个维度的目标与指标进行过详细的解释,下面结合自己的观点来进行阐述。1、财务类平衡计分卡的各项指标来自于你公司的战略转换,在设置财务指标时,你应当引导你公司的高层团队结合你公司的战略主题认真思考一个问题:那就是你应当采用什么样的财务指标来衡量这些财务性战略主题的实现?这些财务指标的设定应当一你们的财务性战略目标保持一致,一个财务性的战略目标也许会对应一个或数个财务指标。卡普兰与诺顿指出:平衡计分卡不是要废弃财务目标,与此相反,财务目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标提供了焦点。平衡计分卡的所有目标与指标都有内在的因果逻辑关系,对于企业来说平衡计分卡最终的结果是为了获得既定的财务绩效。因此财务目标与指标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效,另外一方面也是平衡计分卡其他维度指标的最终目标。同时他们还认为,设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期,他们把企业的生命周期简化划分为三个时期:成长期、保持期、收割期。成长期的特点是:企业处于生命周期的最初阶段,产品与服务有着十分巨大原增长潜力,在这个时候企业需要投入大量的人力、物力与财力来实现增长;需要建设并扩大再生产;需要增强管理能力;需要投资于企业的发展、搞基础设施建设并扩大营销网络;需要培育客户满意度。在成长期企业的现金流可以是负数;投资回报率可能很低;企业的利润也很可能是负数,因为他的投放可能大于支出,因此在这个时期的财务目标是增加销售收入,并主要依靠新市场、新客户、新产品与服务。而对于一个牌保持期的企业,虽然有所投资,但是企业已经开始获得丰厚的利润;在市场占有率方面可能不在于增长,而更多地考虑如何维持;投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”如生产能力提升、管理体系的改善提升等。处于这个时期的企业多尖注于与傿获得能力相关的一些财务目标与指标,股东对经营层的要求是抽入
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